I Københavns Kommunes Teknik- og Miljøforvaltning var det fra starten af planen, at et kompetenceløft inden for projektledelse også skulle medføre en organisatorisk udvikling. Resultatet har været en mærkbar kulturforandring, der har ført til mere positivitet blandt medarbejderne samt mere effektive arbejdsgange.
Direktør i forvaltningen, Pernille Andersen, forklarer: “Projektledelse er en fuldstændig integreret del af vores organisation, og den måde hvorpå vi løser opgaver, der ikke er drift. Den virkelighed, som vi skal løse vores opgaver i, er kompleks og derfor skal mange kompetencer i spil, hver gang vi løser en opgave, og den enkelte kan ikke umiddelbart rumme alle kompetencer. Derfor er effektiv projektledelse simpelthen en nødvendighed for at få skabt de gode resultater. Det var således helt naturligt, at vi kiggede på, hvordan vi kunne understøtte vores viden inden for projektledelse.” I Teknik- og Miljøforvaltningen har projekterne meget forskellige størrelser. Dermed kan alle projekter ikke skæres over en kam. Direktør Pernille Andersen: “Vi fandt hurtigt ud af, at vi ikke kunne bruge den samme projektmodel til alle projekter. Det ville ikke give mening, og derfor besluttede vi os i stedet for at arbejde på at gøre tilgangen til projektledelse ensartet. På den måde har vi skabt en fælles forståelse for projektledelse, og vi oplever, at vores projektledere rundt om i organisationen har en helhedsforståelse og taler det samme sprog. Det gør det nemmere at arbejde tværfagligt. Og tværfaglighed er noget, vi gerne vil fokusere mere og mere på.”
Men hvordan bliver uddannelse inden for projektledelse til et organisatorisk udviklingsprojekt? Direktør Pernille Andersen: “Vi valgte bevidst at løfte organisationens kompetencer for derigennem at få en mere moderne, effektiv organisation. Sådan en forandring kan selvfølgelig også komme gennem en meget konfronterende tilgang, men vi valgte at bruge guleroden frem for pisken. Kompetenceløftet har i den grad transformeret vores organisation. Medarbejderne har fået den samme referenceramme, og de kender hinanden på kryds og tværs. Så bliver det meget nemmere lige at ringe op og løse et problem.” Også medarbejderne er meget glade for udviklingen. De entydige tilbagemeldinger, som ledelsen og direktør Pernille Andersen modtager, rummer dog også ønsker til justeringer og videreudvikling. I forhold til konkrete projekter kan ledelsen i Københavns Kommunes Teknik- og Miljøforvaltning også tydeligt se, at de får bedre projekter. “Vi er blevet meget bedre til at overholde tiden, og grundlæggende overholdes økonomien i projekterne. Fordi fundamentet er ensartet hos medarbejderne, kan vi rulle kæmpeprojekter ud, som lukningen af Nørrebrogade, hvor ufatteligt mange parter er involveret – fra skiltemaleren til politiet og de lokale interessenter.”
Seneste skud på stammen inden for forvaltningens projektledelsesprojekt er porteføljestyring hos ledelsen. “Vi er blevet mere effektive, der er mange projekter, og derfor er det et naturligt skridt at indføre porteføljestyring. På den måde kan vi bedre styre vores ressourcer optimalt.” Bedre projekter og tilfredse medarbejdere er noget, de fleste ledere er stolte af. Det er direktør Pernille Andersen naturligvis også, men alligevel fremhæver hun, at hun er mest stolt af, at organisationen har været så god til at få værdi ud af alle sidegevinsterne. “Det her er meget mere end en snæver højnelse af projektledelse, og selvom det hele tiden har været planen, at uddannelsesforløbene skulle være kulturforandrende, har vi alligevel været overraskede over, at udviklingen har været så markant. Vi har en helt anden positivitet. Medarbejderne har været aktive medspillere i forandringen, og der har fra starten været stor efterspørgsel efter projektledelsesforløbene.” Projektledelsesforløbet i Københavns Kommune er gennemført med erfarne konsulenter fra Mannaz over en periode på tre år.
