Projekter er sat i verden for at skabe en forskel. Men fordi projekter ofte er en unik opgave, kommer de med en indbygget usikkerhed. Vi kan ikke præcist på forhånd vide, hvad den bedste løsning er, eller hvilke forudsætninger der vil ændre sig undervejs. Derfor er projekter også en udviklings- og læreproces – ofte i en midlertidig organisering – hvor vidensdeling, læring, innovation og kompetenceudvikling bliver afgørende for det endelige resultat.
Denne artikel viser, hvordan en struktureret eksekvering, kombineret med en solid projektopstart, kan gøre læring og løbende forbedringer til en integreret del af projektledelsen. Det afgørende er at arbejde systematisk med eksekveringen, så ny viden opsamles løbende, deles og omsættes til konkrete forbedringer.
Når eksekveringen går i gang, har vi aldrig 100 % viden om, hvordan projektet bedst skaber de ønskede resultater. Det er en del af projektets natur – og samtidig der, hvor usikkerheden er størst. Projektets grundlæggende dilemma er derfor: Vi skal handle på et grundlag, hvor vi ikke ved alt.
På baggrund af en struktureret projektopstart har vi den bedst mulige forståelse for, hvad vi reelt ved – og hvad vi blot antager. Herfra bliver næste skridt at eksekvere hurtigt og disciplineret, så usikkerheder opdages tidligt, og ny viden kan omsættes til justeringer (Bent Flyvbjerg: How Big Things Get Done).
Hvis opstarten er ustruktureret, bliver vigtig viden ofte ikke opdaget, delt eller brugt. Konsekvensen kender mange: ”Vi har ikke tid til at starte ordentligt, men senere bliver vi nødt til at bruge masser af tid til at gøre det om.” Det ender typisk i overarbejde, udskudte deadlines og stigende omkostninger. Det skaber frustration og lavere motivation. Derfor er ’omtanke bedre end at tænke om’.
Nedenfor finder du min Projekt-guide, som hjælper dig fra gyngende grund til projekter med retning.
For at sikre vedvarende læring og udvikling kræver det en fast møderække. Her verificeres forudsætninger, risici opdateres og ny viden deles. Møderne er ikke blot statusmøder, men et aktivt ledelsesrum for refleksion, læring og forbedring.
Som ramme kan bruges Demings PDCA-cyklus med fokus på Plan, Do, Check og Act. Tilgangen giver en enkel struktur, hvor teamet løbende følger fremdrift, forbedrer samarbejdet og justerer metoderne. Resultatet er mere transparens, mere refleksion og bedre tilpasning – og at læring bliver en integreret del af projektets ledelse.
Figur 1: Til projektets ledelsesplan benyttes Deming’s PDCA cycle tilsat ekstra proces trin og med angivelse af input og output. De 9 vidensområder anvendes både i IPMA og PMI og dækker projektledelsens fokusområder.
Fremdrift er noget, vi planlægger og gennemfører sammen – og derfor er opbygningen af tidsplanen helt afgørende. Den skal gøre fremdrift målbar, være nem at justere og være løbende opdateret, så den opleves som troværdig.
Tidsplanen bør bestå af en detaljeret nærplan og en overordnet plan for resten af projektet. Nærplanen giver konkret retning, mens den overordnede plan sikrer overblik og retning mod målene. Teamet bør selv stå for planlægningen; det skaber ejerskab, engagement og bedre beslutninger baseret på faglighed.
Fokus i “Review” er fremadrettet. Med afsæt i forbedringsforslag fra “Learn” vurderes nu projektets tidsplan, processer og metoder: Hvilke forbedringer er vigtigst lige nu, og hvilke skal indarbejdes i nærplanen – og hvilke hører til i den overordnede plan på lidt længere sigt? Hvilke lærepunkter kan styrke både fremdrift og teamudvikling? Og hvilke konsekvenser har ændringerne for projektets rammer, formål og succeskriterier?
Act og Plan
I act-fasen besluttes, hvilke forbedringer der skal gennemføres. Ligger de inden for projektets rammer, kan de implementeres direkte. Ellers bringes de videre til styregruppen. Herefter planlægges de næste aktiviteter, og forbedringerne indarbejdes i tidsplanen. På den måde bliver læring omsat til konkret handling.
Do – eksekvering
I do-fasen gennemføres de planlagte aktiviteter. Teamet løser de gensidigt aftalte opgaver og implementerer forbedringerne. Projektlederen understøtter teamet og håndterer udfordringer, som teamet ikke selv kan løse, og sørger samtidig for, at interessenterne holdes velinformerede og engagerede.
Figur 2: Viden og lærepunkter indarbejdes som forbedringer i projektets tidsplan. Nærplanen er i dette tilfælde 4 uger og på første teammøde efter uge 1 indeholder forberedelsen work breakdown af uge 5. En milepæl (rød) blev ikke opnået – det gav justeringer af planen.
Den største udfordring er ofte kulturen. Det kan være svært at afsætte tid til refleksion og forbedringer, fordi det ikke umiddelbart opleves som “produktivt” i en hverdag, hvor produktivitet måles på aktivitet. Det ses let som ligegyldigt eller nytteløst – men intet er mere forkert.
Når teamet får plads til at lære og forbedre, skaber det markant engagement og ejerskab. Det giver anerkendelse at blive set, hørt og respekteret, at have indflydelse og at kunne hjælpe og gøre nytte.
Det er til gengæld indsatsen værd. Når kombinationen af tidsplanen og mødeprocessen fungerer, så vil de fleste melde opgaver færdige på mødet. Det ændrer mødet fuldstændig. Motivationen er høj med mange små succes oplevelser, anerkendelse og håndtering af udfordringer. Voldsomt engagerende! Se figur.
Evaluering af mødekulturen. Alle værdier blev evalueret anonymt og det var kun muligt at svare ja eller nej. Røde tal er fra sidste måling og sorte tal er fra seneste møde. Særligt engagement med 96%, sparring med 55% og kompetence med 79% er bemærkelsesværdige.
Et velfungerende projektteam har en langt højere produktivitet end gennemsnittet. Det kræver psykologisk sikkerhed, og kulturen bliver en stærk energikilde for hjernen: Den styrker engagement, kreativitet, innovation og trivsel – og reducerer samtidig stress.
Hvis du ikke afsætter konkret tid af i kalenderen til udvikling fordi kalenderen allerede er overfyldt, så glem det! – gør som du plejer! – men skulle vi ikke skabe reel forandring?
Ræk endelig ud til mig for mere viden eller afklarende spørgsmå.
Tilmeld dig og få udvalgte værktøjer til agil teamledelse
