Adfærdsdesign – et nyt værktøj når du skal drive forandringer  

21. August 2019 - Af Berit Urup Hankelbjerg og Linda Vestergaard, Mannaz Del siden

Tænker du nogensinde over, hvor ofte du er udsat for påvirkning af din adfærd? Som fx når virksomheder forsøger at sælge dig den lille ekstra chokoladebar ved kassen eller få dig til at læse deres reklamer. Eller når politikere forsøger at vinde din stemme, eller foreninger vil have dig til at støtte et godt formål?

 

nudging, nudge, adfærdsdesign og ledelse

 

Vi møder nudging hele tiden og bliver påvirket til at ændre vores adfærd, oftest uden vi over hovedet lægger mærke til det. Det er der som sådan ikke noget nyt i. Det, der derimod er nyt, er, at metoden siden 00’erne er blevet konceptualiseret og har fået betegnelsen: Adfærdsdesign. Adfærdsdesign er langsomt, men sikkert ved at blive en del af danske lederes værktøjskasse.

 

”Adfærdsdesign er meget kort fortalt kunsten at kunne ændre menneskers adfærd baseret på evidensbaserede indsigter om menneskers måde at træffe beslutninger på”
Morten Münster

Et af tidens store buzzwords, og med god grund

Adfærdsdesign er en evidensbaseret metode, der trækker på adfærdsøkonomi, socialpsykologi, nudging og kognitiv psykologi.

Adfærdsdesign bygger på den antagelse, at mennesker grundlæggende ikke er rationelle. Men adfærdsdesign handler også om at bruge den viden, vi har om mennesker og deres adfærd til at skabe en struktur eller en såkaldt arkitektur omkring menneskers valg, så de bliver guidet i en ønsket retning. Det er ikke længere nok, at vi er motiverede, når vi skal ændre adfærd, det skal også være nemt, for vi skal have hjælp til at gøre det til en del af vores daglige rutine.

Metoden har vist sig at være effektiv, og brugen af adfærdsdesign vokser da også inden for et bredt spektrum af fagområder i takt med den teknologiske udvikling. Adfærdsdesign har nemlig indtil nu særligt været anvendt i mere mekaniske processer, hvor man gerne vil have brugerne til at ændre valg fx med teknologiske virkemidler som: “tryk her”, “vælg det”, anmelde et butiksbesøg ved hjælp af et tryk på en smiley, eller når vi gerne vil have folk til at sortere affald, melde os som donorer eller bruge trappen frem for elevatoren. Vi er kort sagt allerede omringet af adfærdsdesign – en særlig arkitektur, som hjælper os med at træffe bestemte beslutninger.

Brug adfærdsdesign i din ledelse

Ledelse har eksisteret som forskningsområde siden begyndelsen af 1900-tallet, og vores forståelse af god ledelse har ændret sig gennem tiden i takt med samfundsmæssige krav, muligheder og behov. I dag bliver ledelse overordnet betragtet som en disciplin, der udøves med henblik på at påvirke en organiseret gruppe til at arbejde hen imod opfyldelsen af bestemte mål. Ledelse defineres dermed som en påvirkningsproces, og kvaliteten af ledelse bliver målt ikke kun på evnen til at sikre målopfyldelse men i lige så stor udstrækning på evnen til at sikre et produktivt, motiverende, meningsfuldt, kreativt og trygt arbejdsmiljø, hvor mennesker udvikles og trives.

Det stiller krav til den moderne leder, som dels skal kunne navigere i et komplekst terræn i forhold til den enkelte medarbejder, og dels forholde sig til helheden fra en mere distanceret og tilnærmet objektiv position. I en tid, hvor kulturforandring, strategiimplementering og organisering konstant er på dagsordenen, kan det være vanskeligt at samtidig at styrke samarbejde, arbejdsglæde og produktivitet – og netop derfor har så mange ledere verden over fået øjnene op for potentialet i adfærdsdesign.

Morten Münster, som er blevet guruen i Danmark med sin bestseller: ”Jytte fra marketing er desværre gået for i dag” har i den grad sat adfærdsdesign på Danmarkskortet, og vi elsker, at han er så konkret og taler et sprog, vi kan forstå. Vi enige med ham i, at forsøg på forandringer ofte mislykkes, fordi de forbliver flotte visioner, der ikke er skabt til mennesker i den virkelige verden. Vi er kort sagt trætte af floskler, flotte visioner og strategier i skuffer og her adskiller adfærdsdesign sig markant.

Myten om det rationelle menneske

I dag tager vi for givet, at mennesket har en fri vilje samt magt til og mulighed for at tage sin skæbne i egen hånd modsat at være bundet af sin skæbne eller en eller anden ophøjet og almægtig guddommelig kraft. Men dette menneskesyn er faktisk relativt nyt set i et historisk perspektiv, og selvom den eksakte tidsperiode varierer alt afhængigt af kilden, så opstod ideen om menneskelig frihed fra en guddommelig overmagt i perioden mellem 1300-1700-tallet. I 1700-tallets Oplysningstid tog disse ideer virkelig fart og grundlagde det humanistiske og rationalistiske menneskesyn, som vores vestlige menneskesyn stadig bygger på den dag i dag. Helt grundlæggende er der tale om en tro på, at mennesket er i besiddelse af:

a) en medfødt sund fornuft
b) en medfødt moral
c) en fri vilje

Det menneskesyn er så grundlæggende og indlejret i vores kultur, at vi i høj udstrækning forventer, at mennesker træffer fornuftige og rationelle valg.

Information er ikke nok i sig selv

Forestillingen om det rationelle valg er således grunden til, at vi ofte tror, at hvis blot vi informerer og appellerer til menneskers fornuft med rationelle argumenter, så vil dette i sig selv være nok til at påvirke eller ændre en given adfærd. Tænk blot på kampagner mod rygning, alkohol, fart i trafikken eller affaldssortering.  Vi tror på, at mennesker er grundlæggende fornuftige eller i hvert fald i stand til at træffe de gode beslutninger, hvis blot de får tilstrækkelig med information om, hvorfor en given adfærd er en god idé.

Problemet er blot, at mennesker ikke altid er rationelle og fornuftige. Jo bevares, vi er i stand til at være det, ligesom vi er i stand til at reflektere og tænke abstrakt eller overholde en slankekur eller starte til fitness, men det betyder ikke, at vi gør det og da slet ikke på baggrund af rationelle argumenter.

Nobelprisvinder Daniel Kahneman var én af de første i nyere tid til at sætte spørgsmålstegn ved den antagelse, at mennesker er grundlæggende rationelle og altid gør det fornuftige, hvis blot de har tilstrækkelig med information til rådighed. Hans forskning i beslutningsprocesser og adfærdsøkonomi var kontroversiel for den slog fast, at menneskers adfærd i høj grad er irrationel og styret af vaner, følelser, kontekst, intuition, minder, forestillinger om tab, drømme om fremtiden mv. Så hvad kan være forklaringen på dette?

Hjernen er altid på arbejde

Hvis vi flytter perspektivet væk fra adfærden og tager et kig ind i menneskets kommandocentral – hjernen – så kan vi måske finde et svar her. Her kan vi nemlig se, at der under den rolige overflade sker et utal af processer i hvert eneste sekund af et menneskes liv.

Hjernen er altid på arbejde, også når vi sover, og hjernens primære opgave er at holde organismen – mennesket – i live for enhver pris. Derfor har hjernen gennem evolutionære processer, udviklet evnen til at opfange millioner af sanseindtryk i en konstant uafbrudt strøm. I dette sanseinferno stiller hjernen konstant de samme to spørgsmål: Hvad skal jeg være opmærksom på her?” Og: ”Er der fare på færde?”

Men hjernen kan ikke tage stilling til alt på én gang, og derfor har den også udviklet evnen til at sortere det væsentlige fra det uvæsentlige, at danne mønstre og generalisere samt automatisere viden og kompetencer. Fx når vi skal lære at køre bil: I starten er vi opmærksomme på hver en lille detalje, hver en lyd og visuelt indtryk, vi møder, og vores hjerne arbejder på højtryk. Men denne tilstand kan vi ikke holde til at være i ret lang tid, da det involverer mange kognitive funktioner og derfor kræver mange mentale ressource.

Hjernen elsker adfærdsdesign

Denne mentale proces beskrevet ovenfor kalder man inden for Adfærdsdesign for System 2. Det er langsomt, bevidst og ressourcekrævende og kan blandt andet også måles på en række fysiologiske parametre herunder blodtryk og puls, som stiger i takt med den mentale belastningsgrad. Her er det i høj grad de såkaldte executive funktioner i hjernen, som er aktive. Det vil sige, de dele af hjernen som varetager højere kognitive processer som fx refleksion, analyse og abstrakt tænkning.

Så System 2 er altså et system, som hjernen foretrækker at bruge så lidt som muligt. Derimod er det hurtige System 1 langt mindre ressourcekrævende, da det ikke kræver bevidste overvejelser, men foregår på et ubevidst og automatiseret plan. Det er fx dette system, der er dominerende, når vi ”kører på autopilot” i vores liv og gør ting af vane. Skræmmende – ja måske – men uhyre energiøkonomisk for vores lidt dovne hjerne og har en helt afgørende overlevelsesmæssig værdi.

Så vores dovne hjerne foretrækker altså at automatisere og gøre ting, der ikke kræver megen involvering af System 2. Og det er lige præcis det, som adfærdsdesign og nudging kan: at få os til at ændre adfærd på en nærmest ubevidst og intuitiv måde, som kræver et minimum af System 2 involvering. Nemt og energieffektivt.

Derfor er adfærdsdesign så effektivt

Når vi accepterer, at mennesker ikke er rationelle, og at hjernen til enhver tid vil foretrække den letteste løsning og trække på ubevidste og automatiserede funktioner, vaner og rutiner, så er det helt korte svar, at adfærdsdesign virker fordi, at vi tager udgangspunkt i, hvordan mennesker rent faktisk er i den virkelige verden. Det er ikke nok at tilføje mere information og sige, at vi skal blive bedre til at samarbejde på tværs eller arbejde agilt. Nej, vi skal hen på et langt mere konkret og praktisk niveau. Når vi arbejder med adfærdsdesign, så fokuserer vi på at undersøge konkret adfærd, både den eksisterende og den ønskede adfærd – og det er her den største forandring ligger i forhold til, hvordan man traditionelt arbejder med adfærdsændringer.

Det foregår alt sammen på et praksisniveau, og man kunne tro at, dette gør det mere simpelt at arbejde med, men det modsatte er ofte tilfældet. At give konkrete eksempler på, hvordan en vision eller værdi ser ud som reel adfærd er sværere, end det lyder, og en del ledere bliver udfordrede af at give konkrete eksempler på, hvordan “Kunden i centrum” ser ud mandag morgen i virksomhedens reception, bag kassen i Rema 1000 eller kl. 11:30 på gul stue i Børnehaven Tusindfryd.

Udfordringen for både ledere og konsulenter er i det hele taget at have samtaler på et så banalt niveau – for helt ærligt, så lyder vi bare mindre kloge, når vi taler om, hvordan vi får folk til at lægge bestikket i den rigtige skuffe, end når vi taler om store visioner.

Tre udfordringer, som adfærdsdesign er en løsning på

Hvis vi koger det sammen, så er der tre udfordringer med den måde, man traditionelt har arbejdet med forandringsvisioner på: 1) Ingen ved præcis, hvad de skal gøre anderledes 2) Ingen mener selv, de er i målgruppen 3) Vi er blevet apatiske over for forandringer.

Lad os tage et nemt eksempel som medarbejdertilfredshedsanalyser. Når en leder laver en opsamling efter årets medarbejdertilfredshedsanalyse, så er det klassisk, at man sammen med sit team definerer tre fokusområder, fx 1) vi skal skabe en feedbackkultur 2) vi skal respektere hinanden i storrumslokalet og 3) vi skal blive bedre til at videndele. De tre fokusområder er et rigtig godt første skridt, men vi er nødt til at tage flere skridt, hvis vi vil ændre på noget. Når du arbejder med adfærdsdesign, er næste skridt at udvælge et af de tre områder og så arbejde i dybden med det og give så konkrete eksempler på de ønskede adfærdsændringer, at du ville kunne filme det og vise det frem. Når vi bliver så præcise er det, at vi har et modsvar til de tre klassiske udfordringer.

The Mannaz way

I Mannaz er forandringsledelse en af vores kerneydelser, og adfærdsdesign er blevet en integreret del af vores værktøjskasse. Vi har dog erfaret, at der er nogle opmærksomhedspunkter, når man anvender adfærdsdesign. For hvem definerer den “rigtige adfærd”? Er det noget topledelsen beslutter ud fra deres strategi? Overordnet set ja, men her er det i vores optik fuldstændig afgørende, at der i brugen af adfærdsdesign i fx implementering af en ny strategi, foretages en kvalitativ involvering af medarbejdere og ledere i organisationen. Når strategien er skabt, så involverer vi medarbejdere og ledere i spørgsmålet omkring, hvilken adfærd der understøtter realisering af strategien i praksis, ligesom vi kortlægger den faktiske adfærd og analyserer de barrierer og muligheder, der måtte være i forhold til den ønskede adfærd – en såkaldt barriereanalyse, for til sidst at skabe løsningen.

Der findes flere måder at kortlægge adfærd på, fælles for dem alle er dog, at vi inddrager den virkelige verden. Det vil sige, at vi f.eks. observerer adfærd, interviewer de involverede og sammen med de involverede kortlægger adfærden.

Kom i gang med adfærdsdesign

Baseret på vores egen store viden om emnet og inspireret af Morten Münster har vi lavet en femtrins model, som du som leder kan lade dig inspirere af:

  1. Første skridt er at definere den ønskede adfærd.
    Strategien give dig en retning, men du skal sammen med dine medarbejdere definere adfærd på et meget konkret niveau. Husk at det er motiverende at tale om den adfærd, vi ønsker, i stedet for den adfærd vi skal væk fra. Der er sikkert flere fokusområder, vælg et hjørne. Husk at I skal være så konkrete, at det skal kunne filmes, og du skal kunne komme med flere eksempler på, hvordan det ser ud mandag morgen, når i møder ind på arbejde.
  2. Kortlæg adfærden skridt for skridt.
    Når du har et udvalgt område, så skal du nedbryde adfærden. Du kan fx gøre det ved at se på, hvad det er for en proces skridt for skridt eller identificere al den adfærd, der er forbundet med fx leder-medarbejder feedback. Du skal ud og observere i den rigtig verden.
  3. Find friktionen.
    Find ud hvornår det er nemt, og hvornår det er svært. Hvor ligger de største barrierer? Hvad fungerer godt og hvad fungerer skidt i de enkelte skridt (observer og interview de relevante personer). Du skal finde ud af hvordan du gør det til en rutine.
  4. Design din løsning.
    Den kan du forvente begynder at springe i øjnene allerede under skridt 2 og 3 – og husk, at du skal designe til rigtige mennesker, dvs. At du skal tage udgangspunkt i adfærdsprincipper. Vi ved, at der er mange, men det skal være nemt, socialt og forpligtende. Vi gør det fx nemt ved at sikre, at det bliver en del af rutinen på arbejdspladsen. Det bliver forpligtende, når du melder det klart ud og har præcise forventninger. Det sociale opstår, hvis du fx starter med de personer i teamet, der i forvejen er rollemodeller og involverer dem. Hvis vores rollemodeller allerede gør det, så vil vi også være sådan nogle, der gør det!
  5. Test din løsning.
    Kom hurtig i gang med at teste din løsning og vær ærlig over for dig, hvis det ikke er den rigtige løsning. Afprøv flere forskellige løsninger og find din stil. 

 

Tilmeld dig Mannaz´ nyhedsbrev, og vind et kursusværdibevis



Ledelse

Adfærdsdesign og ledelse

På dette kursus får du en teoretisk og praktisk indføring i adfærdsdesign. Med udgangspunkt i virkelige cases får du konkrete teknikker til, hvordan du som leder kan påvirke dine medarbejderes adfærd.

2 dage 11.900 kr
Læs mere
Ledelse

8 Gates to Change - Forandringsledelse

Hvert år bruger tusindvis af medarbejdere deres arbejdstid på forandringsprocesser, som ikke lykkes. Med 8 Gates konceptet lykkes du som leder med at implementere og gennemføre forandringer på en effektiv og beslutningsdygtig måde.

3 dage 17.900 kr
Læs mere
Ledelse

Design Thinking - til meningsfuld forandringsledelse

Lær, hvordan du ”prototyper” organisationsforandringer med udgangspunkt i Design Thinking, og mobilisér dit team omkring et fælles mål. Få redskaberne til at starte store forandringer i de små, og få dem systematiseret og forankret med Design Thinking.

3 dage 17.500 kr
Læs mere
Ledelse

Mannaz Lederuddannelse

Bliv udfordret, styrket og skab et solidt fundament for dit lederskab med et mix af ledelsesteori, nye tendenser og aktuelle metoder. Du opbygger samtidig et aktivt ledernetværk med ligesindede.

10 dage 54.500 kr
Læs mere

Berit Urup Hankelbjerg

Berit Urup Hankelbjerg er senior konsulent i Mannaz, og har plus 10 års erfaring med at udvikle forretning og ledere både som ekstern og intern konsulent. Berit har, udover en uddannelse som cand. Mag i psykologi, efteruddannet sig indenfor adfærdsdesign og er særligt optaget af hvordan man leder transformation, og skaber reelle varige adfærdsændringer i hverdagen. 

Linda Vestergaard

Linda Vestergaard er senior konsulent i Mannaz, og har 15 års erfaring med at udvikle offentlige og private organisationer. Linda har, udover en uddannelse som cand.pæd.psych., efteruddannet sig indenfor coaching og neuropsykologi og er særligt optaget af, hvordan viden om menneskelige udviklings- og læringsprocesser kan medvirke til organisatorisk udvikling og læring.