Beslutningsprocesser i grupper

Proceselementer i et arbejde med en gruppes kommunikations- og beslutningsprocesser

1. Formål/idé – dan overblik i gruppen:
   Sæt rammerne for gruppens arbejde. I denne fase handler det om at orientere sig. Se, høre og mærke hvad der findes af stemning, ideer, information, tilfredshed, uenighed, osv. Der er følgende opgaver:
   • Dan overblik over stemningen i gruppen.
   • Sæt grænser
   • “Kridt banen op!”
   • Se tilbage på, hvad gruppen har nået
   • Skab et overblik over, hvad gruppen ved om “emnet”
   • Sæt en ramme for gruppens arbejde. 
2. Saml information og skab interesse i gruppen:
   Saml information op i den ramme, gruppen er blevet enige om. Nu handler det om at få en dybere og større forståelse for gruppens forhold til “emnet”. I denne fase motiverer man også gruppen til at deltage i “emnet”. Følgende adfærd er karakteristisk:
   • Indsaml data – (hvor er gruppens orientering)
   • Søg information hos deltagerne – “Hvad mener du?” – “Hvad mener jeg?”
   • Del information med hinanden – “Det, du siger – det mener jeg …”
   • Generer idéer og nye løsninger
   • Mobiliser energi og interesse i idéer og forslag
   • Vær interesseret i andres forslag – “Fortæl mig noget mere …”
   • Identificer hovedårsager. 
3. Valg – vælg information og foren gruppen:
   Få gruppen engageret i at vælge gruppens behov for udvikling. I denne og tidligere faser handler det om at “tygge” på sagen modsat at sluge noget råt. Nu handler det om at definere og konstatere, hvad der er muligt frem for at opnå det, der er ønsket. I processen ses det som følgende adfærd:
   • Foren gruppen i fælles målsætninger
   • Støt idéer, som præsenteres af andre – “Det Ib siger, mener jeg også …”
   • Tag del i, hvad der er vigtigt for andre
   • Identificer forskelle og konflikter eller konkurrerende interesser
   • Giv plads til frustrationer
   • Gå efter maksimum deltagelse – spørg “Hvad mener du/I om det?” 
4. Integration – handling og løsning går hånd i hånd:
   Er de foregående faser gennemgået med indlevelse og timing, vil de fleste i gruppen føle valget som “det rigtige”. Gruppens medlemmer har indset realiteterne, og alle er klar over den virkelighed, de befinder sig i. Ikke bare mulighederne og problemstillingerne er vendt, men også hvad deltagerne måtte føle omkring at opnå det, de vil, eller opgive det. Opgaverne her er:
   • Foren gruppen i én fælles målsætning
   • Skab en fælles anerkendelse af problemet
   • Skab en indikation af forståelse og ikke nødvendigvis enighed
   • Vælg en kurs for fremtidig handling som er mulig. 
5. Afslutning – test gruppens forståelse:
   Find ud af, hvad gruppen fik ud af de valg, de har gjort, og luk “butikken”. Er der noget vi har overset? Er alle med? Spørgsmål som sikrer, at vi kan gå videre med noget nyt – uden at hænge fast i det gamle. Det, der nu skal gøres, er:
   • Test og tjek for fælles forståelse
     Lav et review af, hvad der er sket
   • Opnå en anerkendelse af, hvad der er nået, og hvad der mangler at blive gjort
   • Identificer meningen med diskussionen
   • Opsummer, hvad der er lært
   • Begynd at udvikle implementerings- og handlingsplaner, “Hvem gør hvad og hvornår?”Tilbagetrækning – slut arbejdet!
6. Slut processen ved at:
   • Lade indtryk “synke ind”
   • Reducer energien og interessen i problemstillingen/emnet
   • Vende sig til andre opgaver
   • Slutte arbejdet.

Modstande i processen

Modstand opstår fordi vi:

• Forsvarer vores egen tilstrækkelighed, og er bekymrede for vores respekt og kompetence.

Den bagvedliggende årsag er:

• Kontrol og
• Sårbarhed.

Modstande

• Giv mig flere detaljer
• Overdynger med detaljer Udskydelse af tid
• Det, der siges, stemples som upraktisk eller akademisk
• Jeg er ikke overrasket
• Angreb
• Forvirring
• Stilhed
• Intellektualisering og teoretisering
• Moralisering – “Du burde”, “Du må forstå”.
• Føjelighed
• Spørgsmålstegn til metoden
• Flugt ind i helbredelse
• Presser for en løsning.

Interventioner

1. Tvungen historisk rekonstruktion
2. Aktiv, interesseret lytning
3. Tvungen konkretisering
4. Tvungen proces tiltag
5. Diagnostiske spørgsmål, undersøgelser og hypoteser
6. Procesledelse
7. Feedback
8. Strukturledelse og forslag til indhold og anbefalinger
9. Konceptuelt inputs.

Efter Edgar H. Schein, Proces Consultation Vol. II

• Bare det at intervenere, så sker der noget
• Interventionsbølgen kræver opmærksomhed – hvor er jeg lige nu – og spørg de andre, hvor de er på bølgen!

1. Historisk rekonstruktion:
   Er gruppen optaget af uønskede eller uforudsete konsekvenser af en beslutning, og går der tid med at diskutere, uden det kommer til en endelig beslutning, så benyt historisk rekonstruktion. Det kan være til gavn at sige; “Nå, lad og se tilbage på, hvad der er sket i løbet af i dag, i går, i år, og se om vi kan rekonstruere, hvad det er, vi har gjort de sidste par timer, dage, måneder. Målet er at komme væk fra det, som blokerer nu, og blive konkret og eventuelt komme tilbage til det punkt, som har skabt hele situationen.
2. Aktiv, interesseret lytten:
   Vær opmærksom på din evne til at lytte interesseret til, hvad der sker i gruppen. Du skal lytte til de mange forskellige processer, der foregår i en gruppe. Resultatet af en sådan lytten (som foregår lige så meget med øjnene, som med ørene), er interventioner, som handler om klarhed, opsummering og test af enighed eller uenighed. Lyt efter processen: hvem taler hvor meget? Hvem afbryder, hvilke beslutningsmekanismer eksisterer. Spørg om alle har forstået, og hvad de har forstået, spørg til alles oplevelse af konflikten – opsummer så neutralt som muligt.
3. Tvungen konkretisering:
   Vær opmærksom på, ikke at lade generaliseringer passere ubemærket. En kan f.eks. sige, “Vi handler ikke på de beslutninger, vi tager i dette forum”. Lederen kan gå ind og spørge, “Kan du sige mig, hvem du mener, vi er?
4. Tvunget procestiltag:
   Tilsidesæt det faglige indhold for en periode og fokusere på processen. Stil spørgsmål til processen. Når en siger, “Ja det første vi besluttede var at iværksætte en markedskampagne..” Så gå ind og spørg, “Hvordan tog vi den første beslutning” og “hvad føler vi om den anvendte beslutningsproces?
5. Diagnostiske spørgsmål og hypoteser
   Diagnostiske og hypotetiske spørgsmål kan bruges konfronterende. Det største problem er, at man skal passe på med at komme op og “hænge på en krog”. En eller flere i gruppen vil ofte forsvare sig selv og gruppen mod det, du siger. Hvis du har observeret uhensigtsmæssigheder i beslutningsprocessen, kan du fortælle om nogle generelle eksempler på uhensigtsmæssige beslutningsprocesser og dernæst spørge gruppen om de kan relatere sig til eksemplet.Disse spørgsmål kan frembringe særdeles stærke følelser i gruppen og hos dig. Gruppens følelsesudbrud skal du kunne håndtere, og dine egne skal du kunne bære.Der kan være situationer, hvor ironi eller humor kan bruges til at sige det usigelige: “Her i huset ser det ikke ud til, at åbenhed er noget man sætter særlig stor pris på” i stedet for at sige, “I er lukkede som østers”.
6. Procesledelse:
   Denne del af interventionerne handler meget om alle de tiltag, der findes i forbindelse med organisationsudvikling. Her tænkes på teknikker som konfrontationsmøder, brainstormingsmøder, konflikt reduktions øvelser, rollespil, o.s.v. Når du gennemfører sådanne interventioner, er det vigtigt, at du gør opmærksom på, at din indsats handler om at styre processen i stedet for at komme med løsninger. Du skal hjælpe medarbejderne til at finde deres egen løsning på problemet.
7. Feedback:
   Feedback er information, som er relevant for, at medarbejderne kan nå deres mål. Feedback processen skal opmuntre medarbejderne til at “lufte” deres problemer og tage ansvar for, hvad der er deres. Feedback kan ses som en tilbagemelding og kan altså kun gives tilbage til den, det vedrører. Tilbagemeldingen til medarbejderne kan ses som “action undersøgelse” hvor medarbejderne involveres i diagnosen. Eksempelvis ved at sige “Jeg oplever, at I undgår at tage stilling til mit forslag. Er det også jeres oplevelse?”Feedback kan du bruge til at sortere de identificerede problemer, i 1) hvad medarbejderne kan gøre noget ved, og 2) hvad der skal højere op i systemet for at blive løst. Processen med at arbejde med data omkring opdeling i, hvad medarbejderne kan gøre noget ved, involverer gruppen i at eje deres egne problemer. Det bliver også et vigtigt skridt i retning af at skabe teamworks, som selv tager sig af deres egne problemer. Top-down modellen gør medarbejderne afhængige og uinvolverede i de løsninger, der kommer, fordi initiativet jo ligger i hænderne på dem højere oppe.En anden fordel ved at arbejde med opdelingen i, hvad der er muligt, og hvad der skal videre i systemet er, at medarbejderne ikke behøver at sidde og vente på ledernes initiativer, de kan bare gå i gang med det, de kan ordne.
8. Strukturledelse:
   Er du ekspert på teamets område, kan du gribe ind ved at strukturere arbejdsprocesserne for teamet og involvere dig i, hvem der skal rapportere til hvem, eller hvordan en given afdeling skal organisere sig. En procesleder vil sjældent gå ind med så konkrete anbefalinger, men i stedet for være meget aktiv med at stille spørgsmål, der ville føre tænkningen igennem konsekvenserne af forskellige strukturer.
9. Konceptuelt inputs:
   Tag et par dage ud af kalenderen og saml medarbejderne omkring et emne, som f.eks. samarbejdet i gruppen. Det kan være en effektiv måde at arbejde med samarbejdsproblemer i teamet. Du kan henvende dig generelt til hele gruppen med problemet. Måden vil tage brodden af den værste skyldfølelse hos den enkelte, og det vil ikke være så truende for den enkeltes selvfølelse.

Retur til Projektmodel

Kontakt Mannaz

Kontakt os for personlig rådgivning.

Kontakt os