Denne artikel indgår i serien om ledelse og planlægning af komplekse projekter. Kort opsummeret fra tidligere artikler kan projekter gradueres på en ”4K-skala” – fra ”Kontrolleret” til ”Kaos”, hvor ”Kompliceret” og ”Komplekst” ligger ind imellem. Når planlægning af et projekt er svært, og projekter har mange dele og grænseflader, så er de ”kun” komplicerede. Et projekt er derimod komplekst, hvis det er dynamisk, ikke-lineært og uforudsigeligt.
Hvis et projekt er komplekst, kan vi ikke på forhånd vide, hvad vi skal gøre for at komme i mål og almindelig planlægning kan derfor være svært. Når der er meget kompleksitet, kan den klassiske nedbrydning (WBS, Work Breakdown Structure eller arbejdsnedbrydningsstruktur) med efterfølgende tids- og aktivitetsplanlægning derfor ikke bruges. Men hvis man ikke kan planlægge – hvad gør man så? Det giver denne artikel et muligt svar på. Vi tager udgangspunkt i følgende figur, der har været beskrevet tidligere i denne artikelserie:
Et projekt er kompliceret, når mange dele skal integreres og passe sammen i en bestemt sekvens. Det er derimod komplekst, når mål er uklare og mange interessenter trækker i forskellige retninger. Komplicerede projekter håndteres ved at lave komplicerede planer, hvor de mange elementer og grænseflader håndteres. Men hvad gør vi, når projektet er komplekst?
Hvis et projekt er komplekst, holder planen ikke længe, fordi man ikke kan forudsige nok til at lægge realistiske langtidsplaner. Man kan kompensere for mangel på sikre forudsigelser ved enten at lave rullende planlægning eller scenarieplaner. Ved rullende planer har vi en abstrakt plan for projektet og en konkret, detaljeret plan for den kommende korte periode. Scenarieplaner handler om, at man laver forskellige scenarier med hver sit sæt af forudsætninger og derefter planlægger hver af dem. Selv med mere sofistikerede planlægningsteknikker står man over for, at planernes relevans er direkte afhængig af fremtidens forudsigelighed. Når sigtbarheden er lav, kan tids- og aktivitetsplaner ikke blive styrende, så hvordan styrer man så forløbet? Hvis der ikke er en plan, der kan holde teamet samlet, så skal der noget andet til. En management-teoretiker vil sikkert sige, at så må vi ”aligne” folk. Du har sikkert til tider overvejet, hvad de egentlig mener, når de siger dette. Anbefalingen bliver ofte givet uden nogen konkret opskrift på, hvad man rent faktisk kan gøre i praksis for at få folk til at løbe den samme vej. Det kommer der dog et praksisnært forslag til her.
Casen tager sit udgangspunkt i et projekt fra en mindre it-virksomhed. Projektets formål var at udvikle et standardsystem inden for et veldefineret forretningsområde. Projektet gik fint, og der var allerede mange kunder, der brugte den nye løsning. Mange kunder krævede dog individuelle tilretninger til standardløsningen. Desuden fortsatte udviklingen, mens systemet var i drift. Alt i alt et ret kompliceret projekt, der krævede en hel del planlægning. Midt i forløbet blev it-virksomheden solgt til en stor it-koncern. Med ét slag var vores projekt ændret fra kompliceret til komplekst – ja til tider nærmest kaotisk. Set i bakspejlet var vores største problem nok, at vi ikke var bevidste om dette. Vi fortsatte vores dagligdag, som om vores projekt stadig ”blot” var kompliceret.
”Selv med mere sofistikerede planlægningsteknikker står man over for, at planernes relevans er direkte afhængig af fremtidens forudsigelighed. Når sigtbarheden er lav, kan tids- og aktivitetsplaner ikke blive styrende, så hvordan styrer man så forløbet?”
Se også: Vores kursus i IT projektledelse.
Når et projekt bliver købt ud af sin hjemstavn og placeret i en helt ny organisation, så er der pludselig mange nye ting at forholde sig til: Flytning til andre lokaler, nye chefer, andre kollegaer, ny infrastruktur og systemer, der skulle migreres til andre servere. Der var desuden et hav af anderledes regler, procedurer og forretningsgange, som vi skulle forholde os til. Vi skulle også tidsregistrere, hvilket vi aldrig havde gjort før. Det blev en svær tid. Vi klynkede og klagede. Vi brokkede os højlydt, men intet hjalp. Som mange andre grupper under pres skabte vi en v eludviklet paranoia over for omgivelserne og var hele tiden på vagt over for, hvad ”de” nu kunne finde på. Der udviklede sig en udpræget ”dem/os-tænkning”, som var tydeligt i vores retorik. Mange møder blev brugt til at drøfte problemerne, der var kommet i kølvandet på den handel. Alt i alt følte vi os meget mere solgt end købt. Efter noget tid skete det heldigvis, at en tilfældig kommentar medførte en åbenbaring i gruppen. Situationen var, at der efter flytningen var kommet en ny person ind i gruppen. Som bekendt er det ofte fra de nye, at vi skal høre sandheden. På et af de sædvanlige møder, hvor vi – endnu en gang – havde lagt alle de uløselige problemer på bordet, spurgte den nye kollega ganske forsigtigt: ”Nu tilkommer det jo ikke mig at spørge sådan, men tror I, at handlen er et problem, der kan løses?”
Med ét slog det mig, at vi havde taget fejl. Vi troede, at alt det, vi ikke brød os om, var problemer, som vi kunne drøfte, indtil vi fandt en løsning. Det var det ikke! Det var blot nye vilkår, som vi skulle lære at leve med. Vi havde kørt videre med de komplicerede planer uden at tage stilling til de ændrede vilkår. Det var først, da nogen pegede det ud for os, at vi indså, man ikke kan eksekvere gamle planer i nye vilkår, som vi i øvrigt ikke rigtig kendte endnu. Set i bagklogskabens iskolde lys lyder det næsten naivt, at vi overså dette faktum. Men det er vist meget menneskeligt at være så optaget af det kompilerede, så man ikke opdager, at det er blevet komplekst.
Planlægning er egentlig let nok, hvis blot man får tiden til det, og fremtiden lader sig forudsige. Når man skal planlægge, findes der mange strukturerede metoder i værktøjskassen at vælge imellem. Hvis man i stedet skal ”aligne” mennesker, så er der til gengæld ikke så meget at hente i projektlederens sædvanlige værktøjskasse. Dette vil jeg gerne bidrage til at ændre ved at præsentere en model, der egner sig til at arbejde struktureret med alignment i komplekse projekter. Et problem kan løses. Et vilkår kan ikke Essensen i planlægning er, når vi har et kendt og veldefineret problem, som vi finder en løsning på. Planen bliver herefter en opskrift på, hvordan vi kommer fra problem til løsning. Planen kan være enkel eller kompliceret, alt efter hvad der er behov for. Et komplekst projekt, derimod, vil have et problem, der ændrer sig gennem projektets løbetid. Nogle delproblemer vil falde bort, mens ukendte problemer vil komme til i en mængde, der ikke kan forudsiges eller overskues på forhånd. Lad os lige stoppe op et øjeblik og resonere over essensen i et problem: Det gode ved et problem er, at det kan løses. Hvis det ikke kan løses, er det ikke et problem, men i stedet hvad man typisk vil kalde et vilkår. Et vilkår er noget, man må leve med – i modsætning til et problem, hvor man som sagt per definition kan finde en løsning. Denne indsigt findes dokumenteret helt tilbage til Franz af Assisi (1182-1226), der i en bøn skrev: Giv mig styrke til at kæmpe med det, der kan ændres. Giv mig sindsro til at acceptere, hvad der ikke kan ændres. Og giv mig visdom til at kende forskel. Inspireret af Hellig-Franz kan vi tegne en ramme, som adskiller problemer fra vilkår, fordi det er to helt forskellige ting:
I dag snart 800 år efter er der ikke længere så meget, mennesker ikke KAN ændre. Derimod er spørgsmålet, om vi VIL ændre det? Med en verden fuld af projekter må det konstateres, at vi kan, hvad vi vil, hvis blot vi kan finde finansieringen dertil. Den ovenfor tegnede ramme er derfor en social konstruktion af beslutninger, vaner, kultur eller aftaler, hvor man kan spørge sig selv: Prioriterer vi dette problem, eller er det blot et vilkår? Vi kan arbejde videre med vores rammemodel ved at inddrage Steven Covey, som er kendt for bogen ”Syv gode vaner hos højeffektive mennesker”. Covey taler om en kontrolcirkel – det, der er inden for cirklen, har vi kontrol over, hvorimod det, der er uden for, har vi kun indflydelse på. Et problem, som vi har kontrol over, er ikke længere et problem – det er blevet en opgave. Der er derfor tre niveauer i rammesætningen; vilkår, problemer og opgaver. Vi kan tegne det hele sammen til en model, der ser sådan ud:
Modellen er lånt af Mogens Frank Mikkelsen og fra hans bog “Ledelse af komplekse projekter”.
Modellen viser, hvad der kan ske, når et problem opstår i et projekt (se venstre side af modellen). Hvis vi vælger at afvise problemet, som noget vi ikke kan/vil løse nu, parkerer vi problemet som et vilkår. Der kan være tale om korttidsparkering, langtidsparkering eller en permanent placering. Når vores projekt ikke kan, så er der måske andre, der tager sig af det – og hvis ikke, så var det nok lige meget. Hvis vi vælger at løse problemet i vores aktuelle projekt, så handler det om at finde ud af, hvilken opgave i problemstillingen vi vælger at udføre. Dette er ”problemløsning”, som vi traditionelt kender det. Når opgaven er udført, vil der eventuelt restere lidt af den gamle problemstilling, som så ryger ud som et nyt vilkår. Det er i al sin enkelthed en meget praktisk model. Gevinsten ved at bruge den konsekvent er, at vi ikke spilder tid og tanker på vores vilkår. Derimod kan vi bruge alt energi på at fokusere på at løse det, vi sætter os for. Opgaverne udspringer af en WBS (Work Breakdown System). Når vi dog ikke kan forudsige opgaverne, men kun de problemer vi skal løse, kan vi ikke forudsige, hvilke WBS vi ender med at have lavet, når projektet er slut. I stedet kan vi tale om et projekts Problem Breakdown Structure, når vi arbejder med de komplekse projekter. Sådan giver modellen alignment. Alignment opstår, når vi er enige om, hvad der er problemer, og hvad der er vilkår i den aktuelle situation for projektet. Dvs. at vi er enige om rammen i modellen. Ordet ”vi” bør omfatte alle projekts væsentligste interessenter. ”Vi” taler nemt forbi hinanden, når den ene taler om, hvordan vi kan løse noget, mens den taler om, hvordan vi kan leve med det. Dette er en klassisk konfliktsituation. Det næste niveau af alignment opstår, når vi også bliver enige om, hvilke opgaver vi skal tage på os. Dvs. enighed om, hvad der kommer ind i cirklen. Det er projektlederens ansvar at sikre enighed om, hvilke af de mange mulige problemer, der skal være de aktuelle problemer, som projektet skal arbejde med. Rammen ændrer sig, afhængig af hvilke problemer der kommer til, finder en løsning eller forsvinder af sig selv. Jo mere komplekst et projekt er, jo mere dynamisk vil rammen være.
”Det gode ved et problem er, at det kan løses. Hvis det ikke kan løses, er det ikke et problem, men i stedet hvad man typisk vil kalde et vilkår. Et vilkår er noget, man må leve med – i modsætning til et problem, hvor man som sagt per definition kan finde en løsning.”
Bestemt ikke – den virker stadig, men der kan være situationer, hvor vi i stedet skal arbejde med de vilkår, som er grundlaget for at bruge værktøjskassen. Til illustration kan vi sætte projekttrekanten ind i cirklen, for både opgaverne og projektet som helhed skal jo være i balance mellem indhold, ressourcer og deadline. Projektledelse handler jo meget om at have kontrol over de tre hjørner. Hvornår kan rammemodellen bruges ? Rammesætning kan bruges løbende på møder og lignende, men kan også bruges på projektplan. Indledningsvist sættes rammerne, men projektet kan komme i situationer, hvor man bliver nødt til at sætte dem igen. Jo mere komplekst et projekt er, jo oftere er der brug for at justere rammerne ved at tage stilling til, hvor grænsen mellem problemer og vilkår skal være fremadrettet.
Gennem målrettet undervisning i både teori og praksis, kan du opbygge yderligere kompetencer, finpudse dine eksisterende og udarbejde helt nye. Netop dette har vi hos Mannaz i flere årtier været specialister i. Vi tilbyder både en projektlederuddannelse med efterfølgende eksamen, kurser i blandt andet agil projektledelse eller certificeringer i både PRINCE2, Scrum og SAFe.
I den klassiske planlægning, hvor vi opstiller tids- og aktivitetsplaner, har vi forudbestemt, hvilke opgaver vi påtager os i projektet. Hvis projektet er kompliceret, er der mange opgaver, som skal løses i en bestemt sekvens, hvilket ofte gør planlægningen kompliceret og medfører mere komplicerede planer. Hvis projektet derimod er komplekst, giver planlægning ikke lige så meget mening, og i stedet bør projektlederen vedligeholde rammesætningen. På den måde kan vi konstant tage stilling til, hvilke problemer vi arbejder med, og efterfølgende lade de aktuelle problemer styre, hvilke opgaver der bliver udført. Rammemodellen er et godt værktøj til håndtering af komplekse projekter – eller perioder med høj kompleksitet i projektet. I praksis skal man som projektleder ikke vælge mellem enten at lave planlægning eller lave rammesætning. Det er mere et spørgsmål om at kombinere de to tilgange til projektledelse i forhold til projektets aktuelle niveau af kompleksitet.
Læs også “Projekter fejler altid i den offentlige sektor – fup eller fakta“
