1. november 2024
Anne Friland, konsulent og underviser hos Mannaz
Hvilke problemer er der i virksomheden?
Hvad fungerer i virksomheden?
Ovennævnte to spørgsmål understreger forskellen mellem den mere traditionelle Change Management Theory og metoden Appreciative Inquiry.
Den traditionelle indfaldsvinkel til at arbejde med forandringer er at fokusere på problemerne, analysere dem og problemløse. Det primære fokus i forandringsarbejdet bliver derfor at rette opmærksomheden hen imod, hvad der er forkert, utilfredsstillende eller ineffektivt. Mangeltænkning, problemidentifikation, og det, som ikke er lykkedes for organisationen eller gruppen, er inden for denne tradition de centrale fokuspunkter. Den bagvedliggende filosofi er, at organisationer og grupper skaber problemer, der skal løses.
Ved et tilfælde opdagede David Cooperrider (Professor of Social Entrepreneurship), at de positive succeshistorier havde en overraskende god effekt på forandringsevnen og motivationen. Han kaldte metoden Det heliotropiske princip – et princip lånt fra naturens verden, er en idé om, at mennesker og organisationer automatisk bevæger sig mod deres mest positive fremtidsbillede, ligesom en solsikke vender sig mod solen.
Appreciative Inquiry, der kan oversættes til “Værdsættende eller anerkendende samtale”, tilbyder en anden indfaldsvinkel til at arbejde med forandringsprocesser og innovation. Her er udgangspunktet, hvad der fungerer i en virksomhed og ikke mindst, hvad der værdsættes. Historiefortælling har en central rolle inden for denne tilgang. Spørgsmålene, der stilles, er bl.a.
Formålet er at lære af de gode oplevelser og det, som værdsættes hos den enkelte i virksomheden. Disse gode oplevelser og ting, der værdsættes, virker som katalysatorer og inspirationskilder for sammen at skabe en fælles fremtid.
Det heliotropiske princip er en idé om, at mennesker og organisationer automatisk bevæger sig mod deres mest positive fremtidsbillede, ligesom en solsikke vender sig mod solen.
En leder i en udviklingsafdeling i en større dansk virksomhed beretter:
“Min afdeling og jeg selv følte, at vi i en længere periode havde kørte rundt i en karrusel. Der skete for lidt nyt – følelsen af “mere af det samme” var fremherskende i afdelingen. Folk småkedede sig og hakkede lidt på hinanden. Den gængse joke i afdelingen var blevet: Forskellen på vores arbejde og det, som vores kolleger ude i driften arbejder med, er sgu’ det samme!
Efter af have stiftet bekendtskab med Appreciative Inquiry metoden besluttede jeg mig for at afprøve denne. Sjældent har jeg oplevet en forandringsproces så personlig, humørfyldt og ikke mindst succesfyldt. Vi kørte 4-D modellen igennem (se senere) sammen med en ekstern konsulent. Én sætning blev en central ledetråd for os. Den lød: “Bag ethvert problem gemmer der sig en bristet drøm”.
Vi talte om ting, der var lykkedes ekstraordinært godt for os – dykkede ned i de konkrete oplevelser og undersøgte sammen, hvad der gjorde dette muligt, hvem der gjorde hvad, hvilke metoder der blev anvendt, samarbejdsformer etc. Vi fandt hurtigt ud af, at det er meget motiverende at arbejde med udgangspunkt i et værdsættende sprog. Vi drømte herefter sammen om, hvad vi kunne tænke os, der skulle ske i afdelingen med inspiration fra det, som vi hver især værdsætter i afdelingen. Spørgsmål som: “Hvad vil blive muligt, når vi begynder at gøre endnu mere af det, som – vi ved – virker?”, var noget af det, som vi brugte megen tid på. Der blev produceret mange flipovers, og der var nærmest tale om en parallelproces til, når vi præsterer allerbedst i afdelingen. Alle bidrog, der blev lavet knopskydninger på hinandens idéer, og energien i lokalet var intens og fremadrettet mod nye fælles mål.
Efterfølgende arbejdede vi med, at vores drømme nu var gået i opfyldelse og skulle retrospektivt over en femårig periode konkretisere, hvad vi i fællesskab havde foretaget os – og som muliggjorde, at drømmene var gået i opfyldelse. Den sidste del af Appreciative Inquiry processen gik ud på at finde frem til de konkrete ting, som afdelingen ville afprøve og eksperimentere med for at nå de nye mål.
Effekten af vores proces har på mange måder været mærkbar. For mig som leder har det vigtigste været, at der er sket en energiforflytning. Fra et fokus, der for ofte har været “find fem fejl tænkning”, dvs. negativ feedback om fejl og mangler ved hinandens opgaver, har vi fået en langt mere understøttende og opmuntrende stemning præget af en holdning, vi kunne kalde: “Hvad er jeg måske blind for, og som du ser”, dvs. dialogen og nysgerrigheden som omdrejningspunkt. Det er præcist det, der er så hårdt brug for i en udviklingsafdeling.”
Som ovennævnte eksempel antyder, har vi her at gøre med de unikke oplevelser, som i sig bærer et kæmpemæssigt læringspotentiale, og som kan være gode og livgivende inspirationskilder, når der skal ske forandringer i virksomheden. Eller sagt på en anden måde: Metoden inviterer til at yderliggøre den enkelte ansattes indre sider, dvs. at finde frem til de kraftfulde energikilder, hvor bl.a. motivation og loyalitet findes hos den enkelte. Herved bliver fundamentet støbt til at skabe en fælles organisatorisk bevægelse ind i fremtiden ud fra en anerkendende referenceramme.
Spørgsmål som: Når vi forstærker det, vi værdsætter, og, som vi ved, fungerer med 50 %, hvad bliver så muligt for virksomheden eller gruppen? Hvilke nye højder vil vi kunne nå sammen? Hvilke nye historier vil kunderne fortælle om os, vores produkter og leveringstider? Og hvad vil det betyde for trivslen på arbejdspladsen? Når disse mangfoldige nye muligheder for fremtiden er blevet indkredset, handler det om, at virksomheden udfordrer sig selv: Hvad kræves af os for at realisere vores drømme? Hvad vil vi forpligtige hinanden på? Og efterfølgende: Opstilling af handlingsplan for realisering af drømmene. Hvad skal afprøves – hvilken type organisering, evalueringsmetode, hvem er ansvarlige etc.?
Appreciative Inquiry metoden er at betragte som en fælles opdagelsesrejse fra de unikke individuelle og fælles oplevelser til en fælles udforskning af fremtiden og de muligheder, denne tilbyder.
Metoden består af fire faser:
Dicscovery – opdagelsesfasen
De bedste erfaringer fra fortiden – historier fortælles om det, som giver liv og dynamik i organisationen.
Dream – drømmefasen
I denne fase er der højt til loftet – en form for brainstorm understøttet af det værdiskabende sprog.
Design – skabelsesfasen
Hvordan skal drømme og forventninger omsættes til virkelighedens nye liv? Hvad er det, vi vil – og hvordan gør vi det?
Destiny – realiseringsfasen
Gode erfaringer og metoder bevares, og alt fra de tidligere faser implementeres.
Er du træt af problemsnak og “lerdueskydning” på hinandens idéer, forsvarsholdninger, negativitet, lav grad af motivation, er det værd at forsøge Appreciative Inquiry metoden, der er et alternativ, der gør en forskel!
For eventuelle spørgsmål kan du kontakte Mannaz erfarne konsulenter.
De har arbejdet med mennesker og organisationsudvikling er mange år hos både virksomheder og organisationer.
På coaching kursus hos Mannaz lærer du at bruge samtalen som et redskab til udvikling og forandring.
Coaching er brugbar i mange situationer og på alle niveauer i organisationen. På dette kursus får du effektive samtale- og coachingteknikker til at motivere kunder, medarbejdere, kolleger m.m.
På kurset i forandringsledelse lærer du at skabe resultater gennem succesfulde forandringer.
Kurset i forandringsledelse tager afsæt i dine udfordringer. Her vil du få de nødvendige værktøjer til at skabe resultater gennem dine forandringsprocesser.
Få værktøjer og metoder til at udvikle og implementere din organisations strategi.
Med denne kombination af vores tre strategikurser får du fyldt hele din strategiværktøjskasse op. Du lærer at komme hele vejen fra analyse over strategi til handling, så du og din virksomhed eller organisation opnår de bedste resultater.
