Siloer falder, faggrænser udviskes, robotter bliver en del af teamet, og organisationer forandrer sig med stigende hastighed og kompleksitet. Forandringerne gør, at vi i højere grad skal samarbejde og udveksle viden med kollegaer og samarbejdspartnere, vi ikke nødvendigvis deler faglig, social eller kulturel baggrund med. Alligevel skal vi i fællesskab forholde os til nye produkter, kundesegmenter og markedsforhold.
Kompleksiteten i samarbejdet er med andre ord høj – og derfor er der også en risiko for, at det støder på grund. For tør vi være ærlige og åbne i forhold til at dele vores meninger, viden, gode idéer og bekymringer, når de andre muligvis siger noget andet?
I 2016 besluttede Google sig for at undersøge, hvorfor nogle teams leverede bedre resultater end andre. Hele 180 teams blev undersøgt, og det viste sig, at det ikke handlede om et bestemt kompetencesæt eller teamsammensætning.
Forskerne konkluderede, at psykologisk tryghed var den afgørende faktor for, om et team lykkedes eller ej. Det var fundamentet for, at teamet fik skabt klare roller og forpligtende mål, og at den enkelte oplevede sit arbejde som meningsfuldt[i] [ii]. En psykologisk tryg teamkultur gjorde det muligt for hvert teammedlem at bidrage til at skabe fælles høje resultater.
Psykologisk tryghed kan defineres som en kultur, hvor medarbejdere ikke frygter at blive nedgjort eller ignoreret, hvis de fremsætter forslag, spørgsmål, bekymringer eller påpeger fejl[iii].
I alle kulturer er der normer og praksisser, der fungerer som en slags sociale love og forventninger, vi er forpligtede til at følge. Flokdyret i os og vores trang til at være en accepteret og respekteret del af gruppen gør os tilbøjelige til at følge gruppens normer, holdninger og adfærd, selv når vi ikke altid er enige i dem. Vi søger konsensus.
Det gør det svært at skabe en kultur, hvor mennesker taler åbent om bekymringer, egne fejl eller innovative ideer. Når vi gør det, stiller vi os nemlig sårbare, og risikerer at blive udstillet og afvist. Det sikreste er at tale de andre efter munden og holde sine kritikpunkter og gode ideer for sig selv.
En konsensussøgende adfærd ses ofte på møder. På mødet kan der således nemt opstå den såkaldte kaskadeeffekt. Når den første mødedeltager har talt (ofte en magtfuld eller dominerende person), så forholder de andre sig til det input, vedkommende er kommet med, i stedet for at komme med egne input.
Resten af mødet bliver dermed variationer af et enkelt input, og deltagerne bringer ikke selvstændige meninger og synspunkter til bordet. Folk tier eller taler hinanden efter munden, så for at skabe psykologisk tryghed hele vejen rundt, skal der tages nogle aktive valg.
Det er ikke altid nemt at opdage, om der mangler psykologisk tryghed, når man er en erfaren leder eller sidder i en betroet stilling. Din egen oplevelse af psykologisk tryghed er sjældent en god indikation af, om andre også oplever psykologisk tryghed.
Det er heller ikke nødvendigvis en indikation af høj psykologisk tryghed, at der begås få fejl i et team – eller at ingen ”brokker” sig. Forskning i psykologisk tryghed har lært os, at man som leder skal være lige så bekymret for det, man ikke hører, som det man hører.
Havardprofessoren Amy Edmondson er en af verdens førende inden for feltet og har i mere end tyve år forsket i psykologisk tryghed og betydningen af denne i organisationer. I sine studier har hun fx opdaget, at teams med lav psykologisk tryghed har tendens til at skjule og benægte fejl, hvorimod teams med en høj grad af psykologisk tryghed indrapporterer flere fejl – og dermed lærer af dem.[iv]
Hvis man udelukkende baserer sin vurdering på antallet af fejl, ville man muligvis tro, at teamet med færrest fejl, var det mest velfungerende. Det kræver derfor en særlig indsats at undersøge, om der reelt er psykologisk tryghed til stede.
For nylig holdt vi hos Mannaz et åbent arrangement om psykologisk tryghed. Et af de emner, deltagerne, af god grund, var særligt optagede af, var sammenhængen mellem psykologisk tryghed, diversitet og inklusion. Det skyldes, at ny forskning i psykologisk tryghed har givet os vigtige indsigter i sammenhængen mellem teamdiversitet og præstation.
En undersøgelse fra 2022 af Henrik Bresman og Amy Edmondson viste, at teams med høj diversitet og lav psykologisk tryghed underpræsterede i forhold til teams med mindre diversitet og samme lave grad af psykologisk tryghed.[v] Omvendt havde de bedst præsterende teams både høj diversitet og høj psykologisk tryghed.
Studie af 62 udviklingsteams i seks store medicinalvirksomheder (2022)
Resultaterne fortæller os, at psykologisk tryghed er særligt vigtigt, når mennesker skal samarbejde på tværs af faglighed, arbejdsområder, social og kulturel baggrund.
Hvis man forestiller sig et møde, hvor der hurtigt opnås enighed om et forslag, så kan den slags møde hurtigt opfattes som mindre ”bøvlet” end et møde, hvor forskellige idéer kommer i spil, hvor der diskuteres mere, og spændingen er større.
Der er masser af gode grunde til at undgå bøvlet, søge hurtigt konsensus og undgå tidskrævende dialoger. Hvis man skal tage fat på bøvlet, så kræver det derfor en tro på, at det er indsatsen værd, en viden om, hvad man konkret kan gøre – og ikke mindst mod!
Vi må spørge os selv, om vi har råd til denne ”hurtige” fremgangsmåde. Når vi faktisk får engageret alle omkring bordet, så opnår vi større ejerskab, og får taget bedre beslutninger. Nogle gange skal vi investere flere kræfter og tid på selve mødet, men potentialet for at nå længere og begrænse fejl er også større.
Forskningen dokumenterer det, og vores erfaringer hos Mannaz bekræfter det samme: Psykologisk tryghed er et helt afgørende fundament for, at man som organisation og teams kan samarbejde om at levere høje resultater og skabe innovation i et komplekst og foranderligt miljø.
1 Bedre mødefacilitering
[i] Rozevsky, J: “The five keys to a successful Google Team.” Re:Work Blog. 17. November 2015. re:Work – The five keys to a successful Google team (rework.withgoogle.com)
[ii] Duhigg, C. “What Google Learned From Its Quest to Build the Perfect Team.” The New York Times Magazine, 25. Februar 2016. What Google Learned From Its Quest to Build the Perfect Team – The New York Times (nytimes.com) Opslag
[iii] Amy C. Edmondson (2020) ”Den Frygtløse Organisation – Skab psykologisk tyrghed på arbejdspladsen og styrk læring, innovation og vækst.”, Djøf Forlag 2020.
[iv]Amy C. Edmondson (2020) ”Den Frygtløse Organisation – Skab psykologisk tyrghed på arbejdspladsen og styrk læring, innovation og vækst.”, Djøf Forlag 2020.
[v] H. Bresman og A. Edmondson: “Research. To Excel, Diverse Teams Need Psychological Safety.”, Harvard Business Review, 17. Marts 2022. Research: To Excel, Diverse Teams Need Psychological Safety (hbr.org)
