15. januar 2026
Af Lars Nellemann, Ph.d. og Diana Nguyen, stud.cand.psych
Det reflekterende team er en metode til at skabe dybere indsigt, læring og udvikling gennem struktureret refleksion i grupper. Metoden giver deltagerne mulighed for at betragte deres udfordringer fra nye vinkler, uden at de bliver bedømt eller rådgivet direkte. For proceskonsulenter og facilitatorer er det reflekterende team et stærkt redskab til at understøtte dialog, skabe fælles forståelse og styrke den psykologiske tryghed i en gruppe.
Metoden kan anvendes i mange sammenhænge – fra organisatorisk udvikling og ledelsesudvikling til teamledelse, supervision og coaching. Dens styrke ligger i at skabe et rum, hvor forskellige perspektiver kan udfolde sig, og hvor den, der bringer et tema ind, får mulighed for at lytte og reflektere, frem for at forsvare eller forklare.
Det reflekterende team blev udviklet i 1980’erne af den norske psykiater Tom Andersen og hans såkaldte Tromsø-team. Metoden udspringer af den systemiske tradition og er inspireret af Milanoskolens familieterapi (bl.a. Selvini Palazzoli, Boscolo, Cecchin og Prata). Andersen og hans kolleger udviklede metoden som et svar på behovet for mere gennemsigtighed, samarbejde og medinddragelse i terapeutiske samtaler.
Den teoretiske baggrund trækker især på socialkonstruktionisme og sprogfilosofi, herunder tænkere som Wittgenstein og Bakhtin, som begge understreger, at sprog ikke blot beskriver verdenen, men er med til at skabe den. I den systemiske optik forstås virkeligheden som relationel og flerstemmig – der findes ikke én sandhed, men mange perspektiver.
Tom Andersen observerede, at når terapeuter reflekterede over samtalen, mens klienten lyttede – i stedet for at tale til klienten – skabte det nye erkendelser og bevægelse. Det blev begyndelsen på det reflekterende team, som siden har fundet vej til organisations- og konsulentverdenen.
Læs også: Hvad er systemisk ledelse?
Det reflekterende team adskiller sig fra klassiske feedback- eller sparringsmodeller ved at være ikke-konfronterende, nysgerrig og åben. Refleksionerne gives ikke som råd eller vurderinger, men som spejlinger, hypoteser og overvejelser, der kan inspirere fokuspersonen til nye perspektiver.
Metoden bygger på følgende grundprincipper:
Metoden skaber en tydelig balance mellem distance og involvering: Fokuspersonen får støtte til at se sin situation udefra, samtidig med, at refleksionerne bygger på reel menneskelig resonans og indlevelse.
En gruppe på 10 ledende sygeplejersker og læger på forskellige psykiatriske afdelinger på et regionssygehus oplever at være meget alene om deres ledelsesopgaver og ønsker et rum, hvor de kan sparre med, få støtte og lære af hinanden. De beder Mannaz om hjælp til at supervisere dem. De mødes herefter hvert kvartal, og det reflekterende team anvendes som metode.
På møderne skiftes de til at præsentere en konkret ledelsesudfordring, fx håndtering af modstand under forandring, implementering af nye roller og opgaver eller håndtering af vanskelige personalesager. Konsulenten fra Mannaz interviewer fokuspersonen om udfordringen, mens kollegerne lytter og noterer (tale- og lyttepositioner). Herefter deler konsulenten kollegerne op i mindre grupper og beder dem reflektere over forskellige perspektiver på den pågældende sag.
En gruppe kan fx reflektere over medarbejdernes behov i situationen, og en anden gruppe kan reflektere over, hvordan man som leder kan balance mellem at være tydeligt rammesættende samt være lyttende og inddragende. De skiftes så til at reflektere højt, mens fokuspersonen lytter og noterer.
De har på forhånd aftalt spillereglerne for metoden. Én af reglerne er, at de som reflekterende teams ikke må tale direkte til fokuspersonen, men kun til hinanden og til konsulenten. På den måde frigøres fokuspersonen fra at skulle forklare og/eller forsvare sig.
Den fysiske opstilling i det reflekterende team er ikke tilfældig, men en central del af metoden. Fokuspersonen og intervieweren placerer sig med afstand til det reflekterende team, som om der er en usynlig væg imellem dem. Ofte sidder fokuspersonen med siden til eller med ryggen mod teamet.
Denne opstilling understøtter en klar adskillelse mellem tale- og lyttepositioner og giver fokuspersonen mulighed for at lytte frit uden at skulle reagere, forklare eller forsvare sig. Samtidig hjælper opstillingen det reflekterende team til at tale mere undersøgende og mindre konkluderende, da deres refleksioner ikke rettes direkte mod fokuspersonen. Den fysiske struktur bidrager dermed til ro, fordybelse og en mere refleksiv samtaleform.
Metoden kan bruges i mange typer processer, hvor formålet er at skabe indsigt, læring eller fælles udvikling. Nogle eksempler på anvendelser er:
Metoden egner sig især, når der er behov for:
Et reflekterende team gennemføres typisk i fem faser:
Det reflekterende team forudsætter høj grad af tillid og respekt. Som facilitator skal du skabe og beskytte dette rum. Centrale etiske principper:
Metoden kan varieres alt efter formål og deltagergruppe. Nogle af de mest anvendte variationer er:
Deltagerne noterer ord, sætninger eller billeder, som de hæfter sig ved under interviewet. Derefter læses disse højt som et kort ”digt”. Ordene står uredigeret som et spejl af samtalen. Poetisk bevidning kan skabe følelsesmæssig dybde og give plads til intuition og stemninger.
Deltagerne tegner billeder eller metaforer, mens de lytter til interviewet. Efterfølgende præsenterer de deres tegninger og fortæller, hvilke tanker og associationer, der opstod. Denne variation er særligt velegnet i kreative eller tværfaglige miljøer.
Facilitatoren kan give teamet forskellige perspektiver – fx borger, kunde, leder eller kollega – for at bringe flere synsvinkler i spil.
Konsulenterne kan selv danne reflekterende team under en proces, mens deltagerne lytter. Konsulenterne deler åbent deres tanker, hypoteser og intentioner, hvilket skaber transparens og læring i rummet.
Det reflekterende team er mere end en metode – det er en måde at skabe samtaler, hvor nye forståelser kan vokse frem. Når vi lytter åbent til hinandens refleksioner, skabes bevægelse, indsigt og læring. For proceskonsulenter og facilitatorer er det et redskab, der både styrker fagligheden, samarbejdet og den psykologiske tryghed i de grupper, man arbejder med.
Lars er ledelseskonsulent med mere end 20 års erfaring fra både det private og det offentlige område. Han arbejder med forandringsprocesser, organisationskultur, lederudvikling og procesfacilitering og faciliterer ledere og specialister på alle niveauer.
Han er uddannet cand.merc. i strategi og ledelse og har en ph.d. i diversitet og inklusion fra CBS. Derudover er han efteruddannet som systemisk proceskonsulent og EMCC-certificeret coach samt uddannet supervisor fra Tavistock Institute of Human Relations.
Lars bruger bl.a. det reflekterende team, når han har supervision og forløb med ledergrupper. Her skiftes de til at bringe et ledelsestema eller udfordring ind, som de reflekterer over sammen. Som systemisk coach og supervisor er han trænet i at skabe trygge rammer, hvor deltagerne får mod på at involvere sig i meningsfulde samtaler og udviklingsprocesser.
Få mere viden ved at tilmelde dig vores nyhedsbrev.
