Mannaz.com – Cookie- og privatlivspolitik

Cookies hjælper os med at levere den bedste mulige oplevelse. Få flere oplysninger
Luk
Del siden

Projektledelse kræver mange hatte

28. februar 2012 - Mogens Mikkelsen, principal consultant i Mannaz

Projektledelse er en udfordrende disciplin, der stiller høje krav om rolleskift og fleksibilitet. Som projektleder skal du i din projektledelse navigere i et komplekst farvand, hvor ledelsesretningen både går opad, nedad, udad, fremad, bagud og indad.

Som projektleder har du mange roller – har du styr på dem alle?

Projektledelse kræver mange roller for en projektleder – og til tider lidt for mange. Flere af hattene, som du skal iklæde dig og veksle mellem, vil være veldefinerede og føles helt naturlige. Andre er der uudtalte forventninger om, at du naturligvis også er opmærksom på og kan håndtere. Det kræver slid og ihærdighed at holde overblikket intakt. Læs med og få et indblik i, hvornår du skal bruge de forskellige ledelseshatte igennem din projektledelse.  

   

Ledelse opad - styregruppen

Styregruppens medlemmer har ofte mange meninger om projektet. I særdeleshed om hvor hurtigt projektet kan gennemføres, hvor billigt det kan laves, og hvor fantastiske resultaterne skal være. Som projektleder har du sikkert oplevet, at det er udfordrende at få samspillet med styregruppen til at spille. Det er særligt vanskeligt af den simple grund, at styregruppen ofte består af folk, der rangerer højere i hierarkiet end projektlederen selv. Hvad er din rolle? Over for styregruppen har du mindst tre slags hatte, som du skal skifte mellem, fordi de kan være vanskelige at have på samtidig:

Realist Projektekspert Forhandler
Hvis du som projektleder forventer, at realismen kommer fra styregruppen, så kan du nemt komme galt af sted.Din opgave som projektleder er at sikre en konstant balance mellem de tre klassiske komponenter i projekttrekanten: leverance, tid og ressourcer.Uden balance har du et ”mission impossible” – og det er hverken du eller styregruppen tjent med. Som projektleder er du eksperten, der har den største indsigt i projektet og projektets behov.Selvom du kender projektet bedst, kan det være svært at sige fra og til over for styregruppen. Det kræver træning at sige ”nej” opad i systemet.Det kan også være svært at stille krav til styregruppen. Begge ting er dog ofte nødvendige. Uanset hvor godt du har estimeret projektets forventede varighed og ressourcer, vil det ofte blot blive betragtet som et forhandlingsudspil af styregruppens medlemmer.Rollen som forhandler af projektets vilkår er en kompetence, du skal demonstrere igen og igen.Mestrer du ikke denne rolle, kan du risikere at skabe dårlige arbejdsvilkår for dit team.

Ledelse nedad - teamet

Rollen som teamleder er den, som mange typisk forbinder med udførelse af projektledelse. Og teamlederrollen har uden tvivl stor betydning – et team er ikke noget, der opstår af sig selv, blot fordi nogle mennesker mødes i en gruppe. Ethvert team skal fødes, modnes og en dag brydes op igen. Hvad er din rolle? Stillet over for teamet vil du som projektleder opleve mange forskellige situationer, der kræver meget forskellige hatte for at få teamet til at performe godt. Typisk foretrækker projektledere at indtage den rolle over for teamet, der falder dem mest naturligt. Det er dog ikke den bedste løsning. Stil i stedet dig selv spørgsmålet; hvilken rolle har teamet mest brug for, at jeg indtager nu? Det er bedre at lede ud fra teamets behov, end at lede som du intuitivt selv føler for.

Situation Din rolle
Teamet skændes Vær den voksne, der løfter dig op i helikopteren og skaber et distanceret overblik.
Teamet er rådvild Vær fyrtårnet, der lyser op, og sørger for, at alle kan observere retningen.
Teamet består af nye projektdeltagere Vær kommandanten, der sætter retningen og skaber klarhed.
Teamet består af trænede projektdeltagere Vær fluen på væggen, der lader teamets selvstændighed udfolde sig.
Teamet er træt og måske modløst Være motivatoren, der bruger en positiv attitude til at skabe god energi.
Teamet står over for nye opgaver og snubler i snørebåndet Vær den rolige coach, der udvikler teamets kompetencer.
Teamet har deltagere på kort visit i projektet Være den gode vært, der får gæsterne til at føle sig velkomne.
Teamet sidder fast i processen og snakker om skyld samt bagudrettede årsagsforklaringer Være den positive indpisker, der sætter skub i aktiviteterne ved at fokusere på mål og løsninger.
Teamet oplever konfliktende interesser Vær mægleren, der får parterne til at mødes.

 

Ledelse udad - interessenter

Interessenterne er meget ofte projektets største udfordring. Grundlæggende set bliver projekter udført på grund af (nogle af) interessenterne, og gennemført på trods af (andre blandt) interessenterne. Det kan opleves som et minefyldt farvand, som du skal navigere gennem. Den væsentligste udfordring ved at lede interessenterne er deres holdning til projektet, som bygger på den mere eller mindre tilfældige strøm af informationer, som tilflyder dem. Hvad er din rolle? Håndtering af interessenterne handler om rettidig involvering, opnåelse af forståelse for formålet og ikke mindst accept af løsningen. Man kan kendetegne rollen som en slags dirigent af informationsstrømmen. Det handler i høj grad om at komme rundt til mange og tage dialogen i god tid. Afsæt rigelig tid og regn gerne med, at du som projektleder skal slide et par sko per projekt. Rollen som dirigent af informationsstrømmen spænder vidt:

Journalisten …der forstår at udspørge og undersøge, hvordan sagen opfattes hos de forskellige parter, der påvirkes af projektet.
Snushanen … der opsnapper korridorsnakken, inden den udvikler sig til rygtedannelse, der skader projektets omdømme.
Politikeren …der forstår spillets regler og kan fremstille sagen gunstigt til projektets fordel, så der kan mobiliseres en magtkoalition om nødvendigt.
Sælgeren …der formår at sikre ”buy-in” fra interessenterne på fordelene såvel som ulemperne, der følger med projektet og projektets resultater.
Markedsføringskonsulenten …der sikrer, at projektet gøres synligt i bevidstheden hos interessenterne og særligt hos kommende brugere samt aftagere af projektets resultat.

 

Ledelse fremad - fremtiden

Det er en gammelkendt sandhed, at det er svært at spå - særligt om fremtiden. Ikke desto mindre bliver du som projektleder afkrævet præcise forudsigelser af, hvornår diverse elementer i projektet er færdige, og hvor mange ressourcer det kræver at færdiggøre dem. Det er lettere for metrologer at blive tilgivet for at skønne vejret helt forkert de næste dage, end det er for en projektleder at skønne lidt forkert i forbruget de næste måneder. Hvad er din rolle? Som projektleder vil du blive påkrævet forskellige roller i din håndtering af fremtiden:

Spåkone General Historiefortæller
Det er urimeligt, når andre bruger bakspejlets iskolde klarsyn til at bebrejde, hvad du som projektleder ikke har taget højde for. Desværre sker det ofte.Som projektleder forventes du at være spåkonen, der kan planlægge ift. ukendte hændelser i fremtiden. Da spådom ikke er mulig, må du i stedet være god til at formidle antagelser og forudsætninger. Som projektleder skal du kunne føre tropperne sikkert fra den ene milepæl til den næste i en udfordrende slagmark.For at dette skal kunne lykkes, skal du kunne se et godt stykke ind i fremtiden, så det både er milepælen i morgen og i næste måned, der får opmærksomhed. Hvis holdet skal slås for projektets sag, skal sagen fortælles som en inspirerende historie med en appellerende fremtid, der gør alle anstrengelserne udholdelige.Som historiefortæller skal du kunne trække på gode metaforer, tegne det store billede og samtidig finde den personlige vinkel, der giver historien liv.

 

Ledelse bagud - fortiden

Mens fremtiden mest består af gætterier, så består fortiden heldigvis af fakta. Men fakta skal indsamles og dokumenteres. Dog kan vi ikke hverken dokumentere eller huske alt. Når tiden er gået, har vi ofte glemt, hvilke udfordringer vi tidligere havde. Og når projektet først har fundet løsningen, glemmer interessenterne ofte hvor vanskeligt problemet var at løse. Generelt set har interessenter svært ved selv at huske, hvor meget bøvl og besvær de hver især har forvoldt projektet. Hvad er din rolle? Som projektleder vil du blive påkrævet forskellige roller i din håndtering af fortiden:

Bogholder Historiker Dommer
Som projektleder indtager du rollen som bogholder, der med stor præcision skal kunne redegøre for projektets anvendelse af de midler og ressourcer, der er blevet tildelt. Som bogholder skal du tælle, hvad tælles kan. Som projektets historiker skal du ikke alene kunne dokumentere de leverancer og resultater, der er blevet levet.Du skal også kunne forklare de forskellige sving, som projektet har taget i forløbet. Samtidig skal du kunne redegøre for de ændringer, der er foretaget undervejs, som forhåbentlig er dokumenteret behørigt i projektets ændringslog. Når det uventede indtræffer, så koster det ofte tid og/eller penge. Men hvem skal bøde? Det er her, rollen som dommer kommer ind, fordi du skal komme med en saglig begrundelse baseret på fortidige forløb.Hvem tog risikoen? Var det styregruppen, klienten eller projektgruppen selv? Hvis det fremgår af projektets risikolog, så bliver dommerrollen lettere.

 

Ledelse indad - Selvledelse

Der er ingen tvivl om, at projektlederrollen indebærer en høj grad af ledelse af andre mennesker. Med alle rollerne, du som projektleder må påtage dig for projektets skyld, må du endelig ikke glemme dig selv. Selvledelse er en vigtig rolle, der gør, at du som projektleder kontinuerligt udvikles og kan holde i mange år. Hvad er din rolle?

Beskytteren ...der varetager dine egne interesser og egen velbefindende som projektleder. Der er desværre ofte ingen andre, der gør det!
Træneren og selvcoachen ...der kæmper for din egen udviklingsvej og finder midler, der gør det muligt at betræde den.

 

Er du på hat med ALLE dine projektlederroller?

Hvis denne artikel har givet dig oplevelsen af at være forpustet i forsøget på at håndtere de mange hatte, du skal kunne iklæde dig og skifte mellem, så har den gjort sin pligt. Projektledelse er udfordrende og stiller krav om en god kondition. Både i form af evne til at spotte hvilken rolle, der er brug for her og nu, samt færdighed til at gå ind i netop denne rolle uden at miste dig selv i processen. Forhåbentlig har du fået et overblik, der kan give dig inspiration til at drøfte dine forskellige roller med andre. Jo mere bevidst du er om dine roller, og jo mere du har trænet dem, desto lettere er det at blive en succes som projektleder. Det er bedre at svede i fredstid end at bløde i krig – dette gælder i sandhed om projektlederens mange roller.