Ved at imitere en designproces og arbejde med storytelling kan du effektivt lede din organisation gennem forandringer, hvor det er helt i orden at lave fejl, og hvor de berørte medarbejdere bliver hørt som det første. Metoden hedder Design Thinking og er en kreativ og ikke-lineær vej til målet. Læs med nedenfor.
Forestil dig, at du som leder gerne vil sætte gang i en forandringsproces. Du definerer et mål og planlægger dig frem til målet. Fra A til B. Du forventer måske lidt udfordringer undervejs, men vejen til målet går ligeud.
Sådan behøver det ikke at være.
Faktisk er der en anden vej, der er mere effektiv, selvom den ser mere slingrende ud. Vejen hedder Design Thinking.
”I Design Thinking er udgangspunktet, at der skal være en ny og brugbar organisering for at møde fremtidens behov, men processen er ikke lineær. Det er ikke usandsynligt, at projektet bliver informeret af noget uforudset men meget brugbart undervejs, og derfor er man nødt til at gå lidt tilbage og ændre,” forklarer Ditte Ibfelt Andersen, der er ekstern konsulent i Mannaz, om den organiske forandringsproces, hvor det er tilladt at fejle og prøve forskellige løsninger af.
“I Design Thinking starter man ude i organisationen eller hos sine slutbrugere for at finde ud af, hvad der rør sig, for at mobilisere dem i en frugtbar proces.”
Design Thinking er en kreativ og problemløsende tilgang til for eksempel projekter eller organisationsforandringer. Oprindeligt er metoden blevet brugt af designere til idégenerering og udvikling, men i dag anvendes den i utallige sammenhænge, hvor mennesket sættes i centrum. Metoden er stærkt inspireret af den psykologiske udvikling inden for organisationspsykologien, særligt den systemiske.
Ifølge konsulent Ditte Ibfelt Andersen tager det typisk mellem tre og seks måneder at køre en forandring gennem Design Thinking, og hun har personligt erfaringer med, at processen virker mere effektivt på den måde.
”Alle er mere engagerede og har en forståelse af, hvad man som leder ønsker af opgaver, eller hvad man ønsker at bidrage med i organisationen. Så på den måde bliver det ikke bare at bevæge nogle folk i en bestemt retning, men også en afstemning af, hvor vi i hele organisationen flytter os hen,” siger hun.
I Design Thinking bliver man ved med at pille ’ledestjernen’ for projektet fra hinanden for at gentænke, hvordan man kommer hen til målet. Og udgangspunktet for at komme frem til ledestjernen er, at man begynder nedefra. Man begynder simpelthen ude i organisationen eller hos sine slutbrugere for at finde ud af, hvad der rør sig, for at få mobiliseret dem i en frugtbar proces.
“Det er et vigtigt princip ved metoden, at man laver prototyper, fordi man skal lære noget af de fejl, man laver.”
Metoden består af fem trin, og første trin er netop at forstå slutbrugerne.
I fasen ’empathize’ fokuserer man på dem, der skal leve med forandringerne/produktet/servicen, og prøver at leve som dem. Man lytter til både ja- og nej-sigere og inkluderer deres holdninger, behov og irritationer i forhold til forandringsprocessen.
Derefter tager man sin viden med tilbage i fasen ’define’, og lederen/HR-afdelingen/designerne definerer briefet på, hvad det er, man skal gentænke i forhold til den nuværende situation med udgangspunkt i brugernes hverdag.
Når man har det brief, har man noget meget konkret at holde sig til. Briefet er et udgangspunkt for at skabe en klar storytelling, som alle involverede i forandringsprocessen kan forholde sig til. Dette narrative udgangspunkt er centralt for arbejdet med metoden i forandringsprocesser og bliver til gennem en idéudvikling, ’ideate’, ved at følge en helt klar model.
Efter den åbne fase i idéudviklingen skal det lukkes sammen til en konkret storyline, der foldes ud i nogle prototyper, der kan være alt fra en model i piberensere eller pap til en række spørgsmål på et stykke papir. Det trin hedder meget passende ’prototype’.
Endelig skal prototypen testes i organisationen i fasen ’test’. Det kan være, man sætter sine spørgsmål op ved kaffeautomaten, eller at man har bygget hele organisationen op i piberensere for at visualisere, hvor man har identificeret problemer og kan derudfra forklare sine løsningskoncepter.
”Hele ideen er så, at man kan korrigere efterfølgende og må tilbage til prototyperne, når man har set resultatet af testen,” fortæller Ditte Ibfelt Andersen.
Det er et vigtigt princip ved metoden, at man laver prototyper, fordi man skal lære noget af de fejl, man laver. ”Ellers ville de jo ikke være prototyper,” som konsulenten siger.
Derfor skal man som leder være indstillet på, at man lægger op til en kultur, hvor det er OK at lave fejl.
“Metoden er så meget på medarbejderniveau og handler så meget om relationer, at den til enhver tid kan gå ind og afhjælpe stressede situationer.”
En god sideeffekt af metoden er, at det fjerner noget af al den stress, der findes i organisationer, hvor alt skal være perfekt.
”Ved at gå over til en kultur, hvor det er OK at lave fejl, sikrer man, at man opbygger noget sikkerhed gennem prototyper, og man kommer lidt i samme båd. Så fejl ligger ikke kun på én medarbejders skulder eller i lederens ansvar,” forklarer Ditte Ibfelt Andersen.
Metoden er så meget på medarbejderniveau og handler så meget om relationer, at den til enhver tid kan gå ind og afhjælpe stressede situationer, mener konsulenten.
Som leder skal du være opmærksom på, at man med Design Thinking til forandringsprocesser vælger at overføre noget af sin magt til medarbejderne. Det kræver måske en tillidsfuld organisation at anvende metoden, men på den anden side kan en leder gå foran og teste prototyper på eksempelvis, hvordan man kan få det godt i organisationen. Så er lederen den første til at begå fejl, men også den første til at kunne lære af disse og udarbejde en bedre løsning ud fra indsigter direkte fra medarbejderne.
”Hvis man som leder kan ’tåle’ at begå fejl, lægger man op til, at resten af organisationen også trygt kan gøre det og gribe hinanden. Og det styrker organisationen i sidste ende,” siger Ditte Ibfelt Andersen.
