15. december 2025
Lars Nellemann, Ph.d. og Manager i Mannaz Aarhus
Ofte, når jeg kommer ud som konsulent, ser jeg den pæne overflade af teams og af organisationen. Folk viser den pæne facade og spiller høfligt med. Men nogle gange får man en kærkommen mulighed for at se de mindre rationelle sider af grupper og teams, og det kan være meget lærerigt.
I denne artikel tager jeg afsæt i en konkret erfaring med et team, hvor irrationelle gruppedynamikker gør det svært for gruppen at arbejde sammen og løse fælles opgaver. Jeg forsøger på den baggrund at give nogle teoretiske forklaringer og nogle praktiske bud på, hvordan man som leder kan hjælpe grupper som denne videre mod at blive et reelt og velfungerende team.
Gruppen, jeg vil fortælle om, er en gruppe af konsulenter i en kommune. Jeg mødte dem på en temadag, jeg var inviteret til at facilitere for dem, to andre teams og deres fælles leder.
Formålet med dagen var at konsolidere det kollegiale fællesskab og styrke samarbejdet både i teamene og på tværs af dem. Baggrunden var bl.a., at kommunen stod midt i implementeringen af en politisk reform, som både giver større fagligt råderum til medarbejderne og kræver, at de arbejder mere sammen som et team.
Gruppen består af fire kvinder og fem mænd. Jeg vurderer dem til at svinge aldersmæssigt fra midt i 30’erne og på til cirka 60 år. De har forskellige uddannelsesmæssige og jobmæssige baggrunde. Flere har f.eks. tidligere arbejdet som sælgere, én har været professionel fodboldspiller, og én anden har været leder for en institution, der arbejder med udsatte unge. Gruppen er desuden kendetegnet ved, at nogle har lang anciennitet, mens andre i gruppen er ret nye.
Om formiddagen får de tre teams tid til at arbejde i deres egen gruppe. Ledelsen i kommunen har rammesat, at alle afdelinger og teams skal arbejde med overskriften ”Det forpligtende fællesskab”. Jeg går med gruppen af konsulenter ud i deres grupperum og får mulighed for at observere deres samarbejde i to runder af knap 60 minutter. Gruppen beslutter – efter en tjek ind runde – at de vil finde ud af, hvordan de kan blive bedre til at ”gå til hinanden”, give hinanden feedback og tale om ting, der er vanskelige. De beslutter sig for, at de vil prøve at lave et kodeks for gruppen.
Den første runde af gruppens arbejde går egentlig fint. De beder mig om at hjælpe med at facilitere, og jeg kan godt mærke, at de er lidt svære at styre (der bliver afbrudt en del og talt i munden på hinanden) – men det går, og de bliver enige om, hvad de vil fokusere på.
Udfordringerne kommer i anden runde, da de skal til at blive konkrete og sætte ord på det kodeks, de har aftalt at lave. I denne runde har jeg en mere observerende rolle, og jeg kan se, hvordan de har svært ved at løse opgaven – dialogen er ufokuseret og processen bumlet. De diskuterer og snakker, men gør kun få fremskridt.
Fra min plads på sidelinjen, noterer jeg følgende dynamikker:
Ser vi på gruppen med to klassiske team-teorier, får vi øje på følgende:
Ifølge den amerikanske psykolog og pædagogiske forsker, Bruce Tuckman, er gruppen et klassisk eksempel på en gruppe i storming-fasen. ”Storming” is the second, challenging stage where conflict arises as team members push back against each other’s differing personalities, roles, and working styles.” I denne fase har gruppen brug for en stærk og rolig leder, som hjælper dem med at finde løsninger og løse konflikter. Lederen skal vise, at hun/han tror på teamet, men også kommunikerer klart og sætter tydelige forventninger til deltagerne.
Ifølge kurs, koordinering og commitment-teorien (KKC) er gruppen et eksempel på, at flere af deltagerne ikke committer (forpligter) sig overfor gruppen. Det manifesterer sig som lav motivation og ejerskab til opgaverne, uvillighed til at bakke op om fælles beslutninger, manglende opfølgning på aftaler og justeringer, generel passivitet eller modstand mod forandringer.
Som leder må man her sikre en klar forventningsafstemning: Sørg for, at alle i teamet har en klar forståelse af deres individuelle roller, ansvarsområder og de fælles mål. Desuden må lederen her være nysgerrig overfor de medlemmer, som ikke committer sig – hvad ligger der bag? Er der nogle behov og følelser i klemme? Hvad skal der til for, at personen kan se sig selv i teamet?
Den psykodynamiske gruppeteori, inspireret af bl.a. psykoanalytiker og læge, Wilfred Bion, peger på, at grupper ikke kun arbejder rationelt mod fælles mål, men også er styret af ubevidste følelser, angst og forsvarsmekanismer. Disse irrationelle processer kan komme til udtryk som:
Den danske psykolog Benedikte Madsen har illustreret den psykodynamiske gruppeteori med nedenstående figur, der både viser de rationelle processer (deltagerne arbejder professionelt og fokuseret mod den fælles opgave) og de irrationelle processer, som ovenstående forsvarsmekanismer, magtkampe og konflikter. De irrationelle processer er under stregen, dvs. ofte usynlige og ubevidste for deltagerne.
Disse dynamikker kan blokere for samarbejde og udvikling, hvis de ikke adresseres.
Lederens opgave er ifølge Wilfred Bion at “containe” gruppens følelser – altså at rumme og bearbejde de ubevidste processer, så de ikke saboterer det fælles arbejde. Det kræver, at lederen kan skabe psykologisk tryghed og sætte ord på de irrationelle strømninger, der opstår.
Helt konkret kan lederen f.eks. spejle gruppen og sætte ord på, hvad hun ser, der foregår af irrationelle processer neden under stregen og på den måde hjælpe gruppen til at blive mere bevidst om disse processer.
Lederen kan ”containe” ved at udvise forståelse og fortælle gruppen, at de irrationelle processer er en normal del af teamets udvikling og ikke noget usædvanligt. Det skaber psykologisk tryghed i gruppen, og gør gruppen i stand til selv at tale om disse processer.
Identitetsmarkører som køn, alder, anciennitet, uddannelsesbaggrund og etnicitet kan have stor betydning for magtforholdene i en gruppe.
Intersektionalitetsteorien understreger, at disse markører ikke virker isoleret, men flettes sammen og skaber unikke positioner og dynamikker.
Disse identitetsmarkører kan både skabe ressourcer og barrierer for samarbejde. De kan føre til eksklusion, alliancer eller magtkampe, men også til mangfoldighed og innovation, hvis de håndteres bevidst.
I den tidligere omtalte gruppe syntes jeg at kunne notere, at de fleste af medarbejderne med længere anciennitet samt flere af de ældre mænd i gruppen, forpligtede sig mindre til den fælles opgave, mens de nye i gruppen og de yngre kvinder virkede mere engagerede.
Lederens rolle er at være opmærksom på disse mekanismer og arbejde for, at alle stemmer bliver hørt og respekteret. Konkret kan lederen lære gruppen at anvende inkluderende facilitering – som er vist herunder:
Artiklen har belyst, hvordan teams ofte rummer både rationelle og irrationelle processer, som kan udfordre samarbejdet og opgaveløsningen. Gennem et konkret case-eksempel og teoretiske perspektiver fra bl.a. Bion, Tuckman og intersektionalitetsteorien, er det blevet tydeligt, at ubevidste følelser, forsvarsmekanismer og identitetsmarkører som køn og alder kan påvirke dynamikker og magtforhold i gruppen.
Som leder er det afgørende at kunne identificere og adressere både de synlige og usynlige processer i teamet. Det kræver mod at sætte ord på det, der foregår “under stregen”, og evnen til at skabe psykologisk tryghed, hvor alle stemmer bliver hørt. Ved at arbejde bevidst med forventningsafstemning, inkluderende facilitering og opmærksomhed på magtpositioner, kan lederen støtte gruppen i at bevæge sig fra dysfunktionel til et velfungerende og engageret team.
I sidste ende handler ledelse af det irrationelle team om at balancere struktur og relation, og om at turde gå ind i de svære samtaler, der kan bringe gruppen videre – både fagligt og menneskeligt.
Bruce W. Tuckman. “Developmental Sequence in Small Groups” (1965),
Center for Creative Leadership. Direction + Alignment + Commitment (DAC) = Leadership (2024)
Benedikte Madsen. Processer og procesledelse: Håndbog for konsulenter, vejledere, undervisere og ledere (2016)
Åse Høgsbro Lading. Bions gruppe (2010)
Kontakt mig, hvis du ønsker sparring eller et forløb, hvor jeg hjælper jer med at udvikle jeres teamsamarbejde.
Få mere viden ved at tilmelde dig vores nyhedsbrev.
