27. maj 2025
Stuart Schofield, Client Director
Hvis jeg bad dig tænke på den bedste chef, du nogensinde har haft, er jeg sikker på, at du hurtigt ville kunne svare.
De fleste af os har en klar fornemmelse af, hvem disse gode chefer er. Ikke mindst fordi de ofte har efterladt et stærkt indtryk – en følelse af, at denne person fik os til at føle os bedre tilpas, når vi interagerede med dem. En helt ny undersøgelse antyder faktisk, at det at få andre til at føle sig godt tilpas kan være en af de vigtigste faktorer for en leders samlede succes (1).
En af mine egne mest effektive og højt værdsatte chefer havde den fine vane at ringe til mig hver fredag bare for at spørge, hvordan jeg havde det. Det spørgsmål førte næsten altid til en længere samtale. Jeg indrømmer, at det til tider må have været udmattende for ham – men det fik mig altid til at føle mig bedre tilpas. Ikke kun i forhold til min rolle, men også i forhold til organisationen som helhed.
Så hvis vi blot ser tilbage på vores egne erfaringer med god ledelse, kunne man med rimelighed antage, at de ledere, der har nået toppen af deres indflydelse, næsten med garanti også har stærke lyttekompetencer.
Virkeligheden er dog lidt mere kompleks.
Forskning viser nemlig, at lytteevner – i en ledelseskontekst – er lettere at beskrive end at praktisere (2). Og mere interessant endnu: Magt og status, som følger med lederrollen, kan være præcis dét, der står i vejen. Så selvom evnen til at lytte kan have været afgørende for, at en leder nåede til tops, bliver den ofte fortrængt, så snart magten tager over.
Spørgsmålet bliver derfor: Er ledere – og især topledere – de gode lyttere, vi håber og forventer, de er?
Lad os begynde med empati – den kerneegenskab, der kendetegner enhver god lytter.
I vores lederworkshops udforsker vi indimellem dette emne gennem en øvelse kaldet ”E står for Empati”.
Hvis du ikke har prøvet den før, er den meget simpel:
Du sætter en post-it-seddel på panden. Du lukker øjnene. Efter en nedtælling fra tre skriver du det store bogstav ”E” på sedlen. Når det er gjort, ser du, hvad du har skrevet.
Det, du har skrevet, siger nemlig en del om dit empatiniveau.
Skrev du dit ”E”, så andre kunne læse det korrekt? Eller skrev du det ud fra dit eget perspektiv – så det bliver spejlvendt for dem, der kigger på dig? Med andre ord: Skrev du ”E’et” for dig selv, eller for dem?
Det er en sjov øvelse – men den kan også være lidt foruroligende, hvis resultatet ikke er det du havde forventet.
Denne E-øvelse blev brugt i et af de studier, som Adam Galinsky stod bag hos Northwestern University (3). I hans forskning var han særligt interesseret i magt og status og hvordan disse påvirker vores empati. Han inddelte deltagerne i kunstigt skabte ’højstatus’- og ’lavstatus’-grupper og udførte så flere runder af E-øvelsen. Resultatet var tydeligt: Personer i ’højstatus’-gruppen var næsten tre gange så tilbøjelige til at tegne et selv-orienteret E som dem i ’lavstatus’-gruppen.
Det er et interessant, men ikke usædvanligt fund. Dacher Keltner beskriver i sin bog The Power Paradox, hvordan magt og prestige kan skade vores evne til at tage andres perspektiv. Paradokset er, at de færdigheder, vi har brug for, for at opnå magt – som social intelligens og empati – ofte er dem, vi mister, når vi først får magten.
Når vi bevæger os opad i organisationen og får mere ansvar og indflydelse, støder vi på en række forhindringer, som kan forringe vores evne til at lytte. Men hvad er det præcist ved ledende stillinger, der skaber disse forstyrrelser?
Evnen til at lytte – til at tage andres perspektiver, udvise ydmyghed og erkende begrænsninger i egen dømmekraft – er afgørende for succesfuld ledelse. Uden dette opstår dårligere problemløsning, mindre innovation og lavere motivation hos medarbejderne.
Endnu værre er den såkaldte trickle-down-effekt. Når topledere udviser manglende nysgerrighed og ikke forholder sig til andres synspunkter, smitter det af på hele organisationen. På sigt underminerer det hele organisationens evne til at lære og tilpasse sig.
Og så er der effekten på moral, engagement og fastholdelse. Hvem har egentlig lyst til at arbejde for en chef, der ikke lytter?
Her er nogle forslag til, hvordan ledere kan styrke deres lytteevner:
Siden det berømte “Good Samaritan”-studie i 1970’erne (7) har vi vidst, at tidspres og travlhed er nogle af de største forudsætninger for mangel på omsorg. På kort sigt kan det handle om at stoppe op og være til stede, når nogen indleder en samtale. På lang sigt bør lederen evaluere sin arbejdsbyrde: Er den bæredygtig? Er der plads til flere én-til-én samtaler?
Lederen bør spørge sig selv, hvilket arbejdsklima han eller hun har skabt i teamet. Er der psykologisk tryghed nok til, at forskellige synspunkter kan komme frem? Bliver de værdsat og belønnet når de bliver bragt frem? Og tager lederen sig tid til at udfordre egne antagelser, i stedet for straks at forsvare sin egen holdning?
Keltner (8) fremhæver to konkrete tilgange, som skaber en følelse af at blive lyttet til: At udtrykke taknemmelighed (for eksempel ved at anerkende andres indsats) og udvise generøsitet (for eksempel ved at dele tid, ressourcer eller støtte).
Det lyder måske modstridende, men mindfulness og meditation kan være en særlig hjælp for ledere, der har mistet forbindelsen til andre. Det bringer os ”ned på jorden” og hjælper os med at registrere, hvornår vi føler os magtfulde, forhastede eller for selvsikre. Denne opmærksomhed er første skridt mod bedre forbindelse med andre.
Lytteevnen er en grundlæggende og kraftfuld færdighed i enhver lederkarriere. At fastholde den – og værne om den – efterhånden som man opnår mere magt og status, kan være udfordrende, men også særdeles givende. Ikke kun for lederen selv, men også for teamet og hele organisationen.
Ledere, der ikke lytter, risikerer at sende et signal om, at selvcentrering og ubøjelig overbevisning er nøglen til magt.
Ledere, der lytter, sender derimod et andet budskab – at der på vejen mod toppen altid bør være tid og plads til andre.
1) Association of Psychological Science. Study gives us a new perspective on the powerful. January 1, 2007
2) J Exp Psychol Gen. 2014 Apr;143(2):755-62. doi: 10.1037/a0033477. Epub 2013 Jul 1. Power changes how the brain responds to others
3) Keltner, D. (2016). The Power Paradox – How We Gain and Lose Influence. New York: Penguin Press, 2016.
4) Jeffrey Yip and Colin M. Fisher (2025) Are You Really a Good Listener? HBR Magazine
5) Nik Kinley. 01-09-2025, LEADERSHIP NOW. How power changes leaders.
5) Glenn Geher Ph.D. (2017) The good Samaritan is in the situation. Psychology Today
6) Dacher Keltner (2016). Don’t Let Power Corrupt You. HBR
Få mere viden, ved at tilmelde dig vores nyhedsbrev.
