Du har fået titlen og dine første projekter. Men har du styr på, hvilke områder du særligt skal være opmærksom på som ny projektleder? Læs med nedenfor, og bliv inspireret til at skabe et solidt fundament for dit (projekt)lederskab.
Inden for projektledelse skabes der resultater gennem andre. Du kan ikke skabe resultaterne selv, uanset hvor hårdt du knokler, og derfor handler det for dig om at skabe den ramme, som andre skaber resultater i. Men hvordan ser rammen ud under din ledelse? Du skal til at definere, hvilken slags projektleder du gerne vil være. Det er nogle vigtige overvejelser, som hjælper dig med at holde kursen og skabe engagement på dine projekter, men det kan også være udfordrende at definere sin egen projektledelsesstil. Her er syv vigtige overvejelser, du bør gøre dig, så du kommer godt fra start:
Drivkraften i dine projekter er opbakning fra projektteamet. Den får du nemmest, hvis du tager dig tid til at forklare, hvad meningen med projektet er. Vi mennesker har nemlig brug for at forstå meningen med det, vi gør. Hvordan, du formidler den mening, er med til at definere dig som projektleder, men du skal tænke over, at meningen for projektteamet ikke nødvendigvis er den samme, som den er for dig, ledergruppen og bundlinjen. Brug derfor noget energi på at tænke over, hvorfor teamet egentlig skal yde en indsats for dit projekt. Du skal kunne beskrive den brændende platform i relation til den enkelte, formidle den faglige gulerod og samtidig ikke glemme den gode historie. En opgave, der stiller store krav til dine kommunikationsevner.
Som projektleder er det vigtigt, at du får købt dig noget tid til at tage de rigtige beslutninger uanset hvilken slags projektleder, du gerne vil være. Som du sikkert ved, skal projekttrekanten med tid, indhold og ressourcer være i balance, men mange projektledere oplever, at den er helt skæv fra starten. Ved at forhandle dig til mere tid eller ressourcer indledningsvist, kan du få den i balance igen. Når chefen eksempelvis kommer med en udvidelse eller en forandring, så skal du kunne insistere på at få mere af det andet, for ellers hænger det ikke sammen, og du styrer direkte mod fiasko. Hvis du ikke får trekanten i balance, så kan projektteamet også se, at det ikke kommer til at lykkes, og så mister de motivationen. En skæv projekttrekant er gift for dit projekt.
Selvom du er god til at kommunikere eller til at få projekttrekanten i balance, så kommer du ikke uden om modstand.
Modstand er en rammebetingelse for en projektleder. Selvom du er god til at kommunikere eller til at få projekttrekanten i balance, så kommer du ikke uden om modstand. Hvordan du så håndterer den, kommer an på din projektledelsesstil. Modstanden opstår, fordi du er forandringsbærer. Og der vil være mennesker både i og uden for projektgruppen, som ikke forstår projektet eller føler sig truede. Modstanden kan man dele ind i tre niveauer, hvor du typisk på det første vil blive mødt med en kommentar såsom: ”Jeg forstår ikke, hvad du siger”. Hvorefter du vil forsøge at bruge en anden forklaring, for typisk at blive mødt af det næste niveau af modstand, som indebærer en sætning såsom: ”Jeg kan ikke lide det, du siger.” Når det sker, går vi fra det faglige niveau til det følelsesmæssige niveau. Og så er der selvfølgelig også det tredje modstandsniveau: ”Jeg kan ikke lide dig”. Det niveau er svært at arbejde med.
Se også: Vores kurser i PRINCE2, SAFe og Scrum.
Når du har vænnet dig til, at modstand er en rammebetingelse for dit job som projektleder, så er det vigtigt, at du finder din egen vej igennem alle tre niveauer af modstand. I forhold til at overvinde modstandsniveau 1 og 2, så er kommunikation omkring formål og fordele ved projektet i forhold til den enkelte vigtigt. Det vil gøre det lettere for projektdeltagerne at forholde sig til og acceptere ting, som de ikke kan lide og fortsat bevare begejstringen. Men det er straks værre med modstandsniveau 3. Kan de ikke lide dig, så er det en meget svær barriere at nedbryde. Som projektleder må du acceptere, at det ikke er alle, du kan få flyttet og få til at bakke op omkring et projekt. Der vil være omkring 10%, som hænger i bremsen, og det skal du kunne acceptere, så du ikke bruger for mange kræfter på at få alle med.
Som projektleder er du også leder. Du skal turde tage scenen og ridse rammer og forventninger op.
I processen med at definere dig selv som projektleder, bør du også finde frem til din måde at være autoritær på. Som projektleder er du nemlig også leder. Du skal turde tage scenen og ridse rammer og forventninger op. Projektdeltagerne kan se på din adfærd, om du mener, at du kan styre det her projekt. Ikke kun på det faglige niveau, men om du har indflydelse og styring. Og det skaber faktisk tryghed i projektledelsesgruppen, at du har lederskabet. Vel at mærke et lederskab hvor du samtidig uddelegerer opgaver og ansvar, for medarbejderne og projektdeltagerne er langt hen ad vejen selvledende i dag. At være autoritær er ikke ensbetydende med at råbe ordrer ud. Der er mange måder at være autoritær på, og du skal finde frem til den stil, som virker for dig.
Se også: Vores kurser i agil projektledelse og IT projektledelse.
Inden for projektledelse taler man om tre niveauer af indsigt. Som ny projektleder kommer du ofte til at lede ud fra dine impulser eller situationen, men når du har oplevet, at det går galt et par gange, vil du begynde at tænke mere over, hvordan du egentlig vil lede. Din konklusion vil formentlig tage afsæt i den måde, du selv gerne vil ledes på. Dermed træder du også ind over tærsklen til næste indsigtsniveau, fordi den form for refleksion gør os til bedre projektledere. Alligevel er der stadig mulighed for at vokse i rollen som projektleder. På det tredje indsigtsniveau kan du nemlig begynde at lede ud fra, hvilken form for ledelse dine projektdeltagere har brug for. Du skal med andre ord ikke lede, som du har lyst til – heller ikke som du helst selv vil ledes – men ud fra hvordan andre har brug for at blive ledt.
På et tidspunkt vil det sidde på rygraden, hvilken slags ledelse projektet har brug for i den aktuelle situation. Men indtil det gør det, så er det godt at have en struktur at holde sig til. Her kan Daniel Golemans seks ledelsesstile hjælpe dig som inspiration til udvikling af dit (projekt)lederskab. Ledelsesstilene bygger på Golemans forskning i følelsesmæssig intelligent lederskab. Et centralt resultat af forskningen viser, at jo mere fleksibel man er i sin lederstil, jo bedre resultater opnår man.
Den autoritære og demokratiske ledelsesstil er fx hinandens modsætninger, hvor du i den sidstnævnte lader projektdeltagerne om at træffe beslutningerne i stedet for at træffe beslutninger selv. Modsætningen til den temposættende stil er den tilknyttende, hvor du i den første går forrest selv og i den anden fokuserer på relationerne. Endelig er der den coachende og den visionære. I den coachende stil er der fokus på spørgeteknik og på at forbinde de individuelle mål med strategien, hvorimod du med den visionære maler med den helt store meningspensel og derigennem skaber klarhed og retning. I takt med at du vokser som projektleder, vil du blive dygtigere til at veksle mellem ledelsesstilene samtidig med, at du giver dem dit eget præg.
Det spændende ved en projektledelseskarriere er, at verden aldrig står stille. Projekterne ændrer og udvikler sig – og for at få succes skal du også udvikle dig løbende, så du hele tiden står bedst muligt rustet til at håndtere hverdagen i strategiens og forandringens frontlinje. Det kan du få viden, værktøjer og træning i på Mannaz’ projektlederuddannelse.
