Hvordan kan HR skabe en organisation, der sætter rammerne for samarbejde og idéskabelse, som matcher en verden, hvor spilleregler og kontekst konstant ændrer sig?
Konkurrentbillede, spilleregler og teknologisk udvikling forandrer sig konstant og med en hidtil uset hastighed. Konkurrenceparameteret har skiftet altoverskyggende fokus fra produktivitet og bundlinje til organisationers evne til at levere værdi inden for innovation, service og samarbejde både i og uden for organisationen. Den er ikke længere til for ejerne og skal levere profit. Organisationen er en del af det omkringliggende samfund, mennesker og aktører både i og uden for organisationen, og den skal levere et relevant ”purpose”.
Organisationer er i forandring, og det kræver en gentænkning af mange af de funktioner, der traditionelt har været centrale i organisationen. Eksempler på sådanne nyere tiltag kan nævnes:
De sidste årtier har HR-praksis været fokuseret på rekruttering, kompensation, organisation og HR-strategi. Men tiden er løbet fra det klassiske Human Ressource-begreb. Organisationer i forandring og udvikling skubber til en gentænkning af HR, der skal genopfinde en eksisterende funktion, så den matcher aktuel kontekst, træk og behov. HR skal gentænke sin rolle ud fra, hvad de skaber til fordel for virksomheden, og ikke hvad de gør.
Denne bevægelse inden for HR er særligt skudt i gang med de yngre generationer af medarbejdere og ikke mindst COVID-19, der har identificeret et behov for et skifte fra ”ressource”-retorikken til et radikalt menneskefokus. Hvis virksomheder skal være innovative, skal de være i stand til at levere rammerne, der tænder og frigiver motivationen hos talenterne.
Grundsøjlerne i de rammer er ifølge motivationsguru Daniel Pink:
De HR-afdelinger, der kan tage imod engagerede, motiverede mennesker og give dem disse rammer og frihed til at levere, vil være et uvurderligt aktiv til fremtidens organisationer.
Der er særligt fire områder, hvor HR kan forny sine aktiviteter og bidrage til at gøre sin organisation mere bæredygtig og forandringsparat med rammer, der skaber innovation, motivation og engagement. Vi starter med at give et kort overblik over disse områder, og derefter kan du dykke ned i hvert enkelt område.
| 1. | Fra talentudvikling til samskabelse
HR skal understøtte en kultur kendetegnet ved høj grad af psykologisk tryghed og optimale rammer for teamsamarbejde og innovation. Værktøjskassen findes – HR har et ansvar for at dykke ned i den. |
| 2. | Fra ledelsesudvikling til bæredygtigt lederskab
HR skal være til for medarbejderne – ikke for ledere og ejere. Dvs. hjælpe chefen med at nedbryde hierarkiet og støtte op om et miljø, der giver plads til menneskers innovative energi. |
| 3. | Fra organisationsdesign til selvorganiserede teams
HR-partneren skal udvikle sig inden for coaching, træne evnen til at være nysgerrig og anerkendende, og personen skal ikke mindst anerkende, at teamet beslutter, hvad der er vigtigst at få hjælp til. Det er ikke længere lederen, der sætter dagsordenen. |
| 4. | Fra medarbejderstab til økosystem af frie agenter
HR skal understøtte organisationens fælles systemer og skabe rammer for, hvilke formål der forudsætter fysisk tilstedeværelse, og hvor langt arbejdsgiverens ansvar for arbejdsmiljø rækker. |
HR’s grand old man, David Ulrich, siger om fremtidens HR: ”If all you do is build talent, you are missing the target”. HR har traditionelt været afgørende for indsatsen i at kunne tiltrække, fastholde og opbygge talent. Talrige talentprogrammer har haft til hensigt at dække alle tre elementer, som et ægte HR-Kinderæg. Men samtidig viser undersøgelse efter undersøgelse, hvordan motivation falder drastisk efter den første honeymoon-periode til trods for fastholdelsesprogrammer og talentudvikling.
I dag er det ikke nok, at virksomheder skal tiltrække de dygtigste talenter. Det er endnu vigtigere, at de bygger den rigtige organisation og skaber rammerne for, hvordan talenterne arbejder sammen som et team. Rammerne for samarbejde ligger i at understøtte en kultur, der giver plads til innovation. Men innovationsprocesser er rodede, for vi ved ikke særligt meget om, hvordan vi skaber det ønskede resultat, og med det hører plads til at eksperimentere og fejle.
HR’s dedikerede rolle er hér at understøtte en kultur med en høj grad af psykologisk tryghed, der skaber plads til samskabelse og teamwork, hvor fejl er en uundgåelig del af læringen undervejs. Værktøjskassen til at opbygge psykologisk tryghed findes. HR har et ansvar for at dykke ned i den.
“HR skal være til for medarbejderne – ikke for ledere og ejere.”
Mange virksomheder opererer fortsat med en hierarkisk organisation, der separerer chefen fra (med-)arbejderen. Chefens opgave er at sikre overblik og strategisk retning, at delegere og monitorere (kontrollere). Medarbejderens rolle er at nå de kritiske mål og sikre succes. Her har HR rollen som HR-partner, der sparrer med chefen i forsøget på at trimme organisationen og human ressources (altså medarbejderne) bedst muligt til at levere mest muligt.
Performance management og KPI-tyranniet har resulteret i en stadigt stigende andel af demotiverede og stressramte medarbejdere. Den umiddelbare respons har været, at ressourcerne måtte udskiftes, og i et stigende antal jobannoncer er fokus på, at man skal være robust og kunne levere i et udfordrende miljø.
Men mennesker er ikke ”robuste”. De lægger vægt på et meningsfyldt arbejde. De er engagerede og brænder for det, de laver, og de er motiverede. Hierarkiets rigide regime kan slukke enhver motivation. Forskere inden for motivation og adfærd har de senere år påpeget, hvordan de fleste talenter i organisationer kommer ind med høj energi og engagement, og de organisationer, der formår at give plads til den energi, opnår ekstraordinære resultater (Forbes).
HR skal skifte fokus fra at udvikle chefens evne til brandtaler og performance management, til at være den HR-Partner, der hjælper chefen med at nedbryde hierarkiet. HR skal give lederne redskaber til at skabe det miljø, der giver plads til menneskers innovative energi. Det handler om at muliggøre rammerne for det bæredygtige lederskab, der følger principper for motivation og adfærd. HR skal være til for medarbejderne, som reelt skaber værdien for kunderne – ikke for ledere og ejere. HR skal være fanebærer for den virksomhed, som lever i overensstemmelse med det samfund, der forventer langt mere end profit.
“HR-Partneren skal ikke mindst anerkende, at teamet beslutter, hvad der er vigtigst at få hjælp til.”
I årevis har organisationer været designet og herefter reorganiseret i en uendelighed, men altid i en struktur, der tegnede nye linjer mellem chefer og medarbejdere. HR har traditionelt haft en vigtig rolle i dette analyse- og kommunikationsarbejde. Problemet har dog ofte været langstrakte analyser og tidskrævende forandringsprocesser, så omverdenens krav i virkeligheden ofte har nået at ændre sig, inden den nye organisation kan træde i kraft. Samtidig giver de store reorganiseringer en masse støj og forstyrrer det arbejde, virksomheden rent faktisk eksisterer for at udføre.
I større og større grad ser vi både velkonsoliderede og nye virksomheder, der optager principperne fra selv-organiserende teams. Det betyder, at teamet selv sætter retning, justerer opgaver og skæringsflader i real tid og i direkte respons til den aktuelle efterspørgsel fra kunder.
Det giver organisationen mulighed for at tilpasse sig præcist og rettidigt i den volatile og globale verden, som kendetegner samfundet. HR har en forretningskritisk opgave i at understøtte etableringen af de selv-organiserende teams; det er her, at den moderne HR-Partner naturligt kan finde sin mening med HR-arbejdet.
HR-Partneren skal udvikle sig inden for coaching, træne evnen til at være nysgerrig og anerkendende, og HR-Partneren skal ikke mindst anerkende, at teamet beslutter, hvad der er vigtigst at få hjælp til. Det er ikke længere lederen, der sætter dagsordenen og beslutter de strategiske KPI’er.
“HR har en central opgave i at understøtte organisationens frie agenter.”
Det sidste princip, der er med til at forme evolutionen af HR, er transformationen væk fra en traditionel medarbejderstab, hvor hver medarbejder har én jobbeskrivelse og er ansat i én afdeling. En klar tendens hos de mest pionerende virksomheder er, at de mest essentielle opgaver er identificeret med tilknyttede arbejdsroller. Medarbejdere definerer i højere grad selv deres forskellige roller, og de dedikerer sig herefter til de identificerede opgaver, der bedst matcher deres kompetencer. Medarbejderne agerer inden for organisationen som frie agenter med mange skæringsflader og mange ansvarsområder, som er tydeligt beskrevet, og som har et specifikt formål.
At arbejde på denne måde fører direkte tilbage til forskningen inden for motivation, som viser, at de organisationer, der opererer på denne måde, oplever i langt højere grad engagement og innovation end deres traditionelle konkurrenter.
Samtidig med at den faste jobbeskrivelse er på vej ud, er også den faste arbejdsplads et levn fra fortiden. Accelereret af COVID-19-hjemsendelserne i 2020 og 2021, har majoriteten af arbejdspladser implementeret hybridarbejdspladser, hvor virksomhedens kontoradresse er en platform med formålet at være orienteret mod samarbejde og sociale relationer, mere end en platform for chefens monitorering af arbejdsindsats.
Her har HR igen en central opgave i at understøtte organisationens frie agenter, der arbejder ud fra hybridarbejdspladsen. En arbejdsplads der fokuserer på samarbejde, fælles systemer og rammer for, hvilke formål der forudsætter fysisk tilstedeværelse, og hvor langt arbejdsgiverens ansvar for arbejdsmiljø rækker. Skal organisationen f.eks. sikre lokale satellitkontorer og hævesænkeborde i hjemmet mv?
“Ledere og HR-ledere, der lytter til deres organisation og applikerer greb samt værktøjer fra forandringsledelse og den agile værktøjskasse, er allerede mange skridt foran deres kolleger i andre organisationer.”
I mange organisationer er transformationen allerede i gang. Skiftet i HR’s fokus fra at koncentrere sig om ledelse og organisation til at fokusere på værdi og samarbejde udvikles og inkorporeres gennem en lang række små og store justeringer. Ledere og HR-ledere, der lytter til deres organisation og applikerer greb samt værktøjer fra forandringsledelse og den agile værktøjskasse, er allerede mange skridt foran deres kolleger i andre organisationer.
Selvom der på mange områder er tale om et radikalt skifte af, hvordan vi tænker organisation og samarbejde, så er selve transitionen gradvis, bevidst og i takt med, hvordan der også sker en forandring i medarbejderes forventning til deres arbejdsplads.
De organisationer, der fortsat følger gårsdagens model for arbejdsplads og chefrolle, har talte dage. Men de organisationer, der derimod har et radikalt menneskefokus og er forandringsdygtige, sætter dagsordenen lige nu.
Hvilken type organisation arbejder du i? Og hvor vil I gerne hen?
Mannaz kan hjælpe jer med at skabe en moderne HR-funktion, der bidrager til en mere bæredygtig og forandringsparat organisation, som skaber innovation, motivation og engagement hos medarbejderne.
Kontakt os nedenfor, eller læs mere om vores konsulentydelser inden for:
Om Ditte Enevoldsen
Ditte er Client Director i Mannaz. Hun har i over 18 år arbejdet med forandringsledelse og strategirealisering. Ditte var den første i Danmark med certificering inden for et agilt organisatorisk ledelsessystem, nemlig modellen “Holacracy”. Hun har de senere år holdt foredrag og kurser samt leveret rådgivning inden for agile organisationer og ledelse af selvorganiserede teams.
Ditte er oprindeligt uddannet M.Sc. International Business fra CBS og er desuden certificeret i IPMA, Lean Six Sigma, Change Management, SAFe og Holacracy©. Ditte er også at finde som underviser på Mannaz lederkurser i agile ledelsesystemer.
Kontakt Ditte på den@mannaz.com eller +45 6170 8230
Om Berit Urup Hankelbjerg
Berit er seniorkonsulent i Mannaz og har over 10 års erfaring med at udvikle forretning og ledere både som ekstern og intern konsulent. Berit har, udover en uddannelse som cand.mag. i psykologi, efteruddannet sig inden for adfærdsdesign. Hun er særligt optaget af, hvordan man leder transformation og skaber reelle varige adfærdsændringer i hverdagen. Berit underviser bl.a. på ”Mannaz Proceskonsulentuddannelse”, ”Strategiimplementering – fra strategi til handling” og ”Adfærdsdesign og ledelse”.
Kontakt Berit på buh@mannaz.com eller +45 5139 6130
Om Line Thatt Jensen
Line er autoriseret cand.psych. og Client Director i Mannaz. Hun har en HD(O) i forandring og innovation samt en certificering i digital transformation fra Digitaliseringsinstituttet. Line har mange års erfaring med ledelses- og organisationsudvikling samt coaching af ledere – både i den private og offentlige sektor samt med internationale og skandinaviske kunder.
Hver dag arbejder hun for, at vores kunder bliver endnu bedre til at nå deres mål. Det handler om at opnå en mærkbar effekt og forankring. Du kan bl.a. møde Line på vores kurser og uddannelser: Strategisk Lederuddannelse og Ledelse, Kommunikation og gennemslagskraft.
Kontakt Line på ltj@mannaz.com eller +45 5139 6178
