Accelerationssamfundet gør, at vi mennesker står i en situation, hvor verden omkring os er i konstant forandring. Både vores samfund, arbejdsliv og privatliv forandrer sig med en hidtil ukendt hastighed og med en stigende kompleksitet. Det stiller store krav til såvel individ som ledere.
”Accelerationen er et livsvilkår. Vi kan ikke fraskrive os den. Derfor må vi acceptere accelerationen og lære, hvordan vi kan navigere i den. Det kræver ledere, som tør stille sig frem og træffe beslutninger på et ikke oplyst grundlag,” siger Henrik Schelde Andersen, der i en årrække har arbejdet specifikt med modig ledelse.
”Vi skal øve os på at navigere i acceleration og kompleksitet og acceptere, at vi kommer til at fejle i forsøget på at finde nye løsninger. For accelerationen kræver, at man ikke bare tænker nyt, men også tør handle nyt. Og det kræver mod. For først, når man prøver det af i praksis, ved man, om det virker,” forklarer Henrik.
Det lyder måske som en nem opgave. Men det er alt andet end nemt. Vi mennesker trives bedst i trygge rammer og med accept fra vores omgivelser – og denne tryghedssøgen udfordres af vores hastigt forandrende og komplekse samfund, som konstant tvinger os ud på tynd is. Her kan vi hverken læne os op ad, ’vi plejer’ eller lytte ukritisk til vores overordnende. Tværtimod.
”Den allervigtigste opgave for moderne ledere bliver derfor at få skabt sit eget autonome ledelsesrum og derigennem få styr på, hvad driver mig som leder? Hvilke værdier er vigtige for mig at forfølge i mit lederskab? Og dernæst løbende afprøve, hvad der er gældende rammer og vilkår for egen ledelse, da rammer og vilkår hele tiden ændrer sig. Især den sidste opgave, oplever jeg, kræver et stort personligt mod,” lyder det fra Henrik, der har arbejdet med at styrke den modige ledelse i stat og kommuner.
Et andet vigtigt element i arbejdet med mod bør være at ledere skal øve sig i at afgive kontrol og udvise tillid. De skal forstå, at de lykkedes i deres arbejde – netop som ledere – ved at trække sig ud og droppe detaljestyring. At lave reelt selvstyrende teams og ikke blot pseudo-selvstyrende teams kræver ledelsesmæssigt mod.
Megen forskning og adskillige eksempler fra praksis viser, at medarbejdere generelt bliver mere ansvarlige, når de udvises tillid og tildeles et reelt og ægte ansvar. Desuden stiger deres arbejdsglæde markant, når de oplever at have indflydelse på egne arbejdsområder. Det er f.eks. interessant at se, at medarbejdere i selvstyrende teams, som selv skal lave lønforhandlinger med hinanden, er væsentlig mere ansvarlige og tilbageholdende i deres krav, end når de enkeltvis skal forhandle direkte med deres leder.
”Alligevel kan jeg konstatere, at mange organisationer fastholder den mere traditionelle struktur, hvor der er et hierarki af ledere, som skal lede og fordele arbejdet. Det er i mine øjne rigtig ærgerligt og en forspildt chance, da alt jo netop peger på, at organisationer bør udvise endnu mere tillid og uddelegere endnu mere ansvar til medarbejdergrupper i målet om at lykkedes med opgaven.”
Men hvordan får vi så skabt nogle organisatoriske rammer, der giver den enkelte leder mulighed for at være modig?
Svaret er, ifølge Henrik Schelde Andersen, en organisation og/eller en virksomhed, der:
”Jeg har som konsulent været i en del politisk styrede organisationer, der opfordrede ledere til at være innovative eller havde givet dem et ’licence to act’. Men uden at missionen lykkedes. Det handler derfor ikke så meget om, hvad man siger. Men derimod, hvordan organisationen reagerer, når lederne så rent faktisk tager opfordringen op,” siger Henrik.
Ifølge ledelsesforskeren Brené Brown kræver udvikling af et personligt, psykologisk mod først og fremmest, at man er i kontakt med sin egen sårbarhed. I hendes optik handler det personlige mod ikke om at være dumdristig, usårlig eller krigerisk – men snarere, at man accepterer de risici, som næsten altid følger med en modig handling.
Den vigtigste kilde til at kunne styrke det personlige mod kommer således fra ens egne overbevisninger og værdier, og at man handler i overensstemmelse med disse overbevisninger.
I praksis betyder det, at man har en klar grænse for, hvad der er rigtig og forkert – og hvad man kan leve med. At man forholder sig kritisk udforskende til beslutninger, rammer og vilkår, hvis de ikke opleves som konstruktive eller produktive. Og at man tør indrømme fejl og spørge om hjælp.
Heldigvis kan det personlige mod både trænes og styrkes.
Men pas på med at tage for store skridt i starten. Det tager tid at overvinde det ubehag, der følger med, når man gør noget nyt og modigt. Derfor bør man, ifølge Jim Detert, gå forsigtigt frem og finde modige handlinger, som kun lige befinder sig udenfor ens egen kontrolzone. Som en metafor taler han om en ’modighedsstige,’ hvor de enkelte trappetrin kommer til at beskrive ens personlige udvikling. På den måde opbygger man langsomt – men sikkert – sit mod.
Rigtig god fornøjelse!
Henrik Schelde Andersen har gennem de sidste 15 år arbejdet med at udvikle ledere og understøtte ledelse i politisk styrede organisationer. I dette arbejde er det blevet tydeligt for ham, hvornår ledere lykkedes – og ikke lykkedes – med at omsætte teori og forskningsbaseret viden til praksis. Denne viden er i kombination med aktuel forskning blevet til det, Henrik selv kalder ’Modig Ledelse’.
”Fra vi ved noget, til vi formår at gøre det, der går noget tid,” forklarer Henrik og forsætter:
”Sådan har det også været for mig i forhold til at begynde at arbejde med modig ledelse. Første step var at forstå ledernes arbejdsgange og deres konkrete udfordringer, og derfra gå på jagt efter løsninger. De fandtes imidlertid ikke, og jeg måtte derfor selv udvikle det, som jeg i dag kalder modig ledelse.”
