Virksomheder er nødt til konstant at udvikle sig for at være konkurrencedygtige. Derfor er forandring et grundvilkår – ellers bliver virksomhederne ganske enkelt overhalet indenom af konkurrenterne. Projektlederens rolle bliver således ofte at styre og lede de enkelte forandringsprojekter, så interessenterne arbejder positivt med forandring, og virksomheden holder trit med omverdenen.
Selvom forandring er en forudsætning for udvikling, er den ofte forbundet med utryghed og modstand. Forandring er derfor et af de parametre, der kan øge kompleksiteten i et projekt. En af de særligt luskede ting ved forandringer er tillige, at de ofte fremstår som enklere for projektlederen end for dem, der rent faktisk skal leve med forandringerne. Vi er derfor altid i fare for at overse kompleksitet, når projektet involverer, at andre skal gøre noget andet, end de plejer.
Det store spørgsmål i den sammenhæng er således: Hvad kan du som projektleder gøre, når du møder indædt modstand? Og hvad er de mest effektive værktøjer til at drive forandringsledelse i projekter? Vi tilbyder bl.a. kursus i forandringsledelse, men de konkrete råd vender vi tilbage til senere i artiklen. Først skal vi se på en historie om en medarbejder ved navn Jens og et domicilprojekt. Et projekt der starter skidt men slutter godt, og som ender ud med en værktøjskasse fyldt med brugbare redskaber.
”Kom indenfor og sæt dig ned”, sagde direktøren smilede. Jens satte sig forsigtig ved det store mødebord i hjørnekontoret. Han var ikke vant til at blive kaldt til personligt møde med direktøren. Direktøren satte sig over for Jens og indledte samtalen. ”I direktionen har vi ledt efter et nyt domicil længe og har nu endelig fundet et egnet sted. Kontrakten var besværlig, men er lige blevet underskrevet, så nu skal vi flytte alle sammen. Det er dog først om to måneder, så der er jo god tid. Jeg tænkte, at du kunne stå for koordineringsopgaven. Det er jo bare et lille projekt, hvor der skal flyttes 600 mand, og jeg har hørt, at du er god til at lave detaljerede planer.”
Efter overraskelsen over den pludselige flytning, som Jens først havde hørt om på mødet, fløj der mange tanker gennem hans hoved på kort tid. Mest af alt praktiske detaljer såsom de mange skriveborde, PC’er, reoler, centralarkivet og serverrummet ikke mindst, som vist var ret afgørende at flytte hurtigt. Ja, og hvad med kantinen? Var bordene og stolene egentlig virksomhedens egne eller nogle, der fulgte med lejemålet? Midt i tankestrømmen blev Jens forstyrret af direktøren, der rakte ham en håndskrevet lap med adresse og en nøgle. Direktøren sagde: ”Her – tag nu først ud og se på det, så kan du lave en flytteplan bagefter. Du kan jo lige vise mig planen, inden vi bestiller flyttemænd”. Smigret over direktørens tillid, men også lettere omtåget af den overraskende flytning, forlod Jens direktørens kontor. På sin vej tilbage til sit eget skrivebord tænke han på de mange mails, som han måtte indrømme, at han måske ikke havde fået læst ordentligt. Måske stod der noget mere om flytteplanerne i en af dem. Efter forgæves søgning i sine mails og på intranettet, spurgte Jens sin kollega, der overrasket svarede: ”Flytte? Siger du, vi skal flytte! Hvorfor det?” Jens kiggede mundlam på sin kollega af den simple grund, at Jens ikke havde noget svar. Nu mærkede han for alvor den rådvildhed, som senere viste sig blot at være begyndelsen til et langt og plagsomt flytteprojekt.
Et halvt år efter sad Jens i en ferielejlighed i Portugal og betragtede den nedgående sol. Derhjemme var flytningen 90 % færdig – eller det var i det mindste sådan, han selv så på det. Han var ikke helt sikker på, at alle delte denne opfattelse. Det kunne man vel ikke bebrejde dem. Han havde jo sagt, at de var 90 % færdige allerede efter den første hektiske uge oven på den fysiske flytning af udstyr og inventar. Alle var dog enige om, at en flytning er et komplekst projekt, og de fleste mente da også, at det kunne Jens have sagt sig selv. Faktum var dog, at det havde Jens ikke gjort. Faktisk havde ingen sagt det – heller ikke dem, der i retrospekt fordømte den manglende fremsynethed. Ferien ved Atlanterhavet var meget tiltrængt. Jens havde stort set sovet hele tiden de to første dage. Men nu var kræfterne ved at vende tilbage. Mens han sad der og reflekterede over de overraskende, store vanskeligheder, der havde været ved at flytte folk, besluttede han sig for at nedskrive sine personlige ”lessons learned”, således at han var bedre beredt, hvis der kom en næste gang. Det havde overrasket ham meget, at noget, der på papiret kan fremstå såre enkelt, kan volde så meget bøvl og besvær i praksis. Jens startede engageret på at skrive og sluttede først, da solen igen kom til syne over bjergene i øst.
Men hvad tog Jens så med sig fra det store projekt? Meget – for det tog hele natten at skrive ned. Nedenfor følger et sammenkog af de mange ting, Jens lærte gennem forløbet. Punkterne tager sit udspring i den konkrete case med flyttepojektet – dog forsøgt vinklet i mere generaliseret form og til også at omfatte komplekse projekter. Det blev til ikke mindre end 17 punkter under 4 overordnede temaer:
Forvent kaos: Det er overraskende svært at flytte folk – måske endnu sværere mentalt end fysisk. Undervurdér aldrig forskelligheden i menneskelige reaktioner på et projekt, der medfører forandringer. Du kan ikke planlægge dig ud af følelsesreaktioner, men husk at afsætte god tid til at gå rundt og få snakket med så mange som muligt. Lyt efter, hvem der måske skal snakkes med igen. Skriv det ned – der er mange personer at tage hensyn til og mange detaljer, der skal huskes. Skab forståelse af kompleksitet hos centrale interessenter: Det var et stort problem, at nogle af linjelederne ikke havde nedjusteret produktionsmålene for deres afdelinger i perioden med flytteprojektet. Da de ikke nåede deres KPI’er efter projektet, var det pludselig flytteprojektets skyld. Havde de mon forestillet sig, at en sådan ændring var ”gratis”? Troede de, det var nemt at flytte? (Nå ja, det troede Jens måske også selv). Derfor; gør det uomtvisteligt tydeligt for alle, at det koster på produktiviteten at lave en så stor forandring. Det bliver det ikke billigere af, men det gør, at man efterfølgende kan undgå de mange hundeslagsmål. Forvent magtkampe: Et flytteprojekt eller øvrige forandringsprojekter, der kan ændre på folks privileger, kan skabe meget splid. Pas meget på med dette punkt. Nogen opfatter deres privileger, som var det deres rettigheder og som noget, de har vundet hævd på. Rettigheder og privileger er forskellige, og folk tager ofte fejl af, om de har det ene eller det andet. Acceptér, at du ikke er populær (hele tiden): Folk reagerer overraskende forskelligt på forandringer – nogle bliver bange, fordi de ikke kan forstille sig det nye. Andre bliver vrede, når de ser det nye, som de ikke er tilfredse med. Acceptér, at de involverede føler både frygt og vrede – og at du alligevel ikke kan forhindre det.
Afklar rimelige mål for succes: Få afklaret med opdragsgiver, hvem der SKAL følge med som effekt af forandringen. I tilfældet med flytteprojektet bliver flytningen dyr, hvis alle nødvendigvis skal med – og det skal gøres tydeligt over for opdragsgiver. Hvis det ikke forholder sig således, skal det afklares og tydeliggøres, at ingen er ”tvunget” med – samtidig skal det stå klart, hvad alternativet er ved ikke at følge med. Et valg uden alternativ er ikke noget valg. Vi hverken kan, bør eller vil tvinge nogen til at udholde lugten i bageriet – det må være den enkeltes eget valg. Dette budskab skal dog komme fra toppen – ikke fra dig som projektleder. Sæt en klar ramme: I flytteprojektet blev der brugt meget tid på at drøfte forhold, som Jens ikke kunne gøre noget ved. Folk har generelt svært ved at se forskel på vilkår og problemer, og de bruger enormt meget energi på ting, som alligevel ikke kan ændres. Derfor; gør det tydeligt som projektleder, hvad der kan arbejdes med, og hvad der ikke står til at ændre. På den måde kan folks energi rettes mod de ting, der faktisk kan gøres noget ved. Afgræns dit ansvar – selv: I flytteprojektet havde direktøren meldt ud, at ”Jens tager sig af flytningen”. Det gjorde Jens stolt, og han glemte derfor, at det var uklart, hvortil hans ansvar gik. Det gjorde samtidig, at mange havde alt for store forventninger til, hvad der lå i at ”tage sig af flytningen”. Derfor; husk at sætte en tydelig afgrænsning for opgave og ansvar som projektleder – og kommunikér dette ofte. Hellere en gang for meget end en gang for lidt! Skab noget konkret hurtigt: Vær opmærksom på folks meget forskellige mentale færdigheder. Det er ikke alle, der har nemt ved at forestille sig en positiv fremtid et nyt sted, som de ikke kender. De kan have svært ved at se, hvordan det skal komme til at fungere, og at alt bliver godt igen. Nogle mennesker er meget konkrete i deres tænkning: Hvis de ikke kan se det nu – så findes det ikke. Dem, der ikke kan se en positiv fremtid for sig, bliver lettere bange og usikre ved udsigten til flytningen. I tilfældet med flytteprojektet faldt de fleste medarbejdere til ro, da de så lokalerne. Derfor; fremvis noget helt konkret, da det virker betryggende.
”God forandringsledelse er en af de ting, der først rigtig bemærkes, hvis den mangler.”
Skab mening: De afdelinger, der indledningsvist havde misforstået intentionen med flytningen, var efterfølgende meget svære at ”rette op”. Det var nærmest som om deres egen fejlagtige opfattelse af intentionen forekom dem at være mere korrekt end den faktiske intention – også selv om intentionen blev fortalt tydeligt flere gange efterfølgende. Folk kan jo kun se adfærd – ikke intention. Hvis de skal gætte din intention som projektleder, så gætter de meget nemt forkert, og et forkert gæt bliver hængende. Undgå dette ved at kommunikere formålet troværdigt, hurtigt, effektivt og meget oftere, end du tror. Tale er guld: Kommunikationsplanen skal have en meget høj prioritet. De første ting i planen er at fortælle, hvornår hver eneste bliver hørt og kan få specifik information. Læg derfor en realistisk plan for samtaler og møder, og husk at lægge den frem, så alle kan se den. Mængden af tavs viden er overraskende stor. I flytteprojektet var der meget, som blev glemt, fordi Jens ikke kendte til de særlige forhold. Folk ved jo ikke, at de skal fortælle projektlederen, hvad de ikke er blevet spurgt om. Derfor; inddrag mange flere personer i problembeskrivelsen, og spørg dig selv, om du har husket alt. Fortæl om valgmuligheder: Sørg for, at alle har lidt at vælge imellem – men ikke mere end at valgene kan efterkommes uden at spolere helheden. Husk ikke at give løfter om bestemte løsninger til nogen på forhånd. Sig blot: ”Vi finder en løsning i fællesskab” eller ”Find selv en løsning – og fortæl mig om den”, såfremt dine hænder er fulde, og det er inden for deres egen rækkevidde at kunne gøre noget ved det. Deres medansvar for at projektet lykkes skal altid være tydeligt i dialogen, og folk bør opleve, at de selv ejer deres problemer – på trods af at de ofte skal hjælpes på vej af dig som projektleder til at opdage deres eget medansvar. Vogt dig for ”bare lige”: Husk, at selv om udfordringen lyder enkel – og måske også er det i hver af de enkelte sager – så er der overvældende mange ting at tænke på og lægge planer for forud for gennemførelse af et projekt, der indeholder forandringer. Du bør aldrig som projektleder sige: ”Bare lige” om en forandring. Husk på, at tidlig selvsikkerhed er omvendt proportional med forståelsen af problemet.
Gå i gang med interessentanalysen i god tid: Ja, gå i gang med alt i god tid. Hvis der ikke er god tid, så skaf det. Og hvis du ikke kan skaffe det, så overvej at sige nej til opgaven. Ved at sige ja, sender du signalet om, at det er realistisk – hvilket det næppe er uden god tid til forberedelse og planlægning. Find vigtige ”supportere” tidligt: Notér, hvem der går mest rundt og snakker i forskellige afdelinger. Brug mest tid på netop disse personer. De kan både sprede positive og negative stemninger. Sæt dem i stand til førstnævnte. Kontakt modstanderne: I flytteprojektet var det en fejl ikke at opsøge flere af ”modstanderne”. De er jo hverken farlige eller dårligere mennesker, blot fordi der er uenighed om, hvordan det kan og bør foregå. Jens havde berøringsangst, fordi Jens forventede kritik af projektet – måske også af ham selv som projektleder. Derfor; kom ud af komfortzonen næste gang – begge parter kan lære meget af en åben snak om forskellige holdninger og ideer. Lyt oprigtigt til modstanderne: Modstanden kan også skyldes, at ideen er dårlig – i det tilfælde er indvendingen jo ikke modstand, men derimod sund fornuft. Derfor; lyt mere aktivt, selv om det ligner modstand, for det kan afsløre en vigtig overset pointe. Det er først, når man forstår de andres pointer, at man rigtig kan tage stilling. Se om bag ved modstanden: Det, der ligner modstand, kan dække over meget andet – for eksempel et stort ønske om at gennemføre flytningen godt. Dem, der taler om hullerne i osten, vil måske gerne have osten, men ser blot hullerne først. Når de taler, så taler de kun om hullerne, og Jens misforstod deres intention og troede derfor, at de havde modstand mod projektet.
Noget tid efter nedskrivningen af de gode råd reflekterede Jens over, hvilken værdi det havde haft at notere sine personlige erfaringer. Ikke alene havde han skrevet dem ned, han havde også delt dem med andre projektledere i firmaet. Dette blev starten på mange spændende erfaringsudvekslinger og meget fælles refleksion. Muligvis var det endda en tungvejende grund til, at Jens trods alt stadig er projektleder den dag i dag. I stedet for at være gået ned med flaget, havde han fået vendt alle knubsene i projektet til værdifuld læring, der kan hjælpe ikke alene ham, men forhåbentlig også mange andre projektledere i samme situation.
