Jeg skulle hente min kone fra arbejdet. Allerede inden hun satte sig ind i bilen, kunne jeg se, at den var helt gal. Hun havde haft et rigtig dårligt afdelingsmøde, og det tog 40 minutter at få luft for frustrationerne. Der kan være mange årsager til, at det havde været et dårligt møde, men en ting er helt sikkert, hendes chef havde ikke indkaldt til mødet med intentionen om, at det skulle blive en frustrerende oplevelse. Mødet havde nok snarere fået sit eget liv, det var derefter løbet løbsk ud i uproduktive og konfliktfyldte retninger.
Den situation, tror jeg, de fleste af os kan nikke genkendende til. Ofte sker der associative spring i samtalen, nye temaer dukker op, og processen tager magten fra os. Det kan kræve en særdeles kontant indgriben at komme tilbage på sporet. Men en sådan hård mødestyring har en pris, man kan nærmest mærke, hvordan engagement og deltagelse forsvinder i samme ombæring.
Systemisk procesledelse – eller facilitering for at bruge et mere populært udtryk – er et bud på, hvordan vi kan håndtere møder og workshops på inddragende og produktive måder, uden at det bliver for styrende og begrænsende for den aktive deltagelse. Kort fortalt, ambitionen med systemisk facilitering er at skabe levende og engagerende samtaler i organisationer, og især at det bliver os, der styrer processen – og ikke omvendt.
Store organisationer og store krav til opgaveløsningen betyder, at mange samarbejdsprocesser i en moderne organisationer er blevet mere komplekse. Denne kompleksitet betyder ofte at flere parter må involveres i udviklingen og den løbende håndtering af udfordringer. Tværfaglighed og samarbejde på tværs er følgelig blevet manges hverdag, og det stiller store krav til vores faciliteringsevner.
Ordet facilitering kommer fra fransk; ”facilement”, som betyder, at noget er let. For alle som er involveret i og har ansvaret for møder, workshops og forandringsprocesser, handler facilitering om at skabe processer, hvor der opstår en lethed og et flow af naturlighed i samtalen. Dette vel at mærke samtidig med at effektivitet og konkret udbytte fremmes. I en vidensøkonomi er viden den vigtigste ressource, og den virksomhed, som er bedst til at få medarbejdernes viden i spil og omsat til resultater og handlemuligheder, er en potentiel vinder. I min optiker er det netop derfor, at facilitering er blevet en af tidens vigtigste ledelseskompetencer.
Det er selvfølgelig ikke nok bare at ønske sig bedre processer. Du skal også have proces- og samtaleredskaber, der gør dig i stand til aktivt at forme processen. Hvem skal tale med hvem, hvornår og hvordan? En typisk proces forløber i et styret flow. Først introduceres temaet for udvikling. Dernæst åbnes temaet ved, at deltagerne får lejlighed til at bidrage med viden, perspektiver og holdninger, hvilket ofte kaldes for ”spredefasen”. Efterfølgende skal du som facilitator sikre, at samtalen skifter til et mulighedsfokus og en dialog om, hvordan man kunne gå videre. Når løsningen begynder at tegne sig, kan du opfordre til, at tematikken konkluderes i en løsning – en vej videre frem.
”To know is to know how to go on!”, som Wittgenstein engang udtrykte det. Når det er sagt, så sker der altid noget uventet, uanset hvor nøje du har planlagt processen, og i de tilfælde er det din evne til at holde overblikket over samtalen, som bliver afgørende for, at du kan sikre fornyet fremdrift i processen.
At have overblik og styre samtalen kræver et løbende metablik på kommunikationen – hvordan har mødet det lige nu? Dette spørgsmål bør du løbende stille dig selv, da det er din opgave at holde den røde tråd. Sprog og samtale bliver inden for den systemiske facilitering anskuet som et spil, der foregår, hvor du som facilitator opstiller reglerne for spillet og løbende regulerer, styrer og justerer, hvordan der bliver arbejdet. Denne rolle bliver også kaldt for en gamemaster – en ”spilstyrer” der sikrer, at vi holder spillet inde på banen og løbende minder deltagerne om, hvilken vej der spilles på banen, og hvor målet står.
Jeg bliver nogle gange mødt af den holdning, at facilitering lyder som noget ret langhåret. Sådan kan det måske virke ved første møde, men min oplevelse er, at der snarere er tale om en disciplineret indsats. En indsats der skal sikre, at vi taler om det samme på samme tid. Jeg indrømmer dog gerne, at facilitering er en metode, man lige skal vænne sig til. Særligt den undersøgende ”spredefase” kan være udfordrende, og den fordrer en vis tolerance over for den forvirring, det umiddelbart skaber, når vi kaster alting op i luften og forsøger at finde nye vinkler og mønstre. Fasen er dog nødvendig, fordi den gør det muligt for os at se flere perspektiver og tale om tingene på nye måder. At åbne kommunikationen på denne måde kræver selvfølgelig, at proceskonsulenten tager ansvar, har stafetten og sikrer sig, at vi rykker videre og også får lukket og konkluderet.
En dygtig facilitator skal kunne arbejde på tre niveauer. Det første niveau kaldes procesdesign, hvilket adresserer kompetencen til at designe og sammensætte forløb over tid, der kan muliggøre den ønskede forandring, og hvem der skal tale med hvem hvornår.
Det næste niveau kaldes for meetingdesign, hvilket består af en kompetence til at sammensætte møder og workshops, så der opstår meningsfulde samtaler. Dette niveau understøttes af en række konkrete metoder og procesværktøjer såsom open space, café-dialog, forskellige spørgeteknikker og -modeller, der fremmer en undersøgende tilgang til de temaer, der arbejdes med.
Det sidste niveau kaldes for ”in the moment facilitation”, hvilket er den sande manddomsprøve for en facilitator. Denne form for facilitering indebærer den kompetence, man må ty til, når planen bryder sammen, og den forudplanlagte proces ikke fører videre. ”Hvad gør vi nu?” vil ofte være det indledende spørgsmål, og en ny plan faciliteres frem sammen med deltagerne. Systemisk procesledelse har måske netop sin største styrke i, at der både er fokus på at styre samarbejdsprocesserne efter de givne mål, men også en accept af at vi løbende må justere for at finde vejen frem i en kompleks virkelighed.
