Hvad rører sig i nogle af de største danske virksomheder? Og hvilke ledelsestrends tegner sig i horisonten? I denne artikel stiller Mannaz skarpt på, hvor vi er på vej hen, og hvad der vil præge ledelsesagendaen. Læs med nedenfor.
Hvordan ser udsigten ud fra topdirektørens kontor? Og hvad er de danske topledere mest optagede af? Det satte jeg mig for at undersøge og interviewede derfor over et par måneder 14 danske topledere i både den private og offentlige sektor på tværs af industrier. Jeg var nysgerrig på, hvilke trends, de så ved indgangen til 2019 og hvilke krav, de nye udfordringer stiller til os som ledere.
De mange spændende samtaler gav flere nye perspektiver og spændte bredt fra alt om globaliseringens indvirkning til den nære ”menneskelige” ledelse i dagligdagen. I alle samtalerne stod nogle trends dog tydeligt frem, og i denne artikel zoomer jeg ind på de mest fremtrædende og disses betydning for ledelse.
Selvom globaliseringen har været en realitet længe og har præget dagsordenen i årtier, så oplevede jeg i mine snakke med danske topledere, at det i den grad stadig er en af de helt store trends, der gør sig gældende. Globaliseringen leder til ændrede forretningsmodeller, og det stiller nye krav til organisationernes ageren. Organisationer skal kunne agere hurtigere, servicere deres kunder med kortere varsel og træffe beslutninger hurtigere end tidligere. Og det stiller nye krav til ledelsen i organisationerne, fordi de bliver nødt til at uddelegere beslutningskraft, handlekraft og mandat til medarbejdere. Lederen er nødt til at have egenskaber som tillid, mod og empati for at kunne involvere og delegere, og det kræver endvidere selvforståelse, selvindsigt og en generel følelsesmæssig intelligens, fordi lederen må erkende, at han eller hun ikke er den, der ved mest, og derfor er nødt til at lytte – også til nej-sigerne.
Dette er sådan set ikke nyt. Allerede i 1806 fik preusserne klø af Napoleon, på trods af, at Preusserne var numerisk overlegne. Men det gik for langsomt med at få informationer ude fra fronten til dem, der bestemte og tilbage igen. På den tid nåede Napoleon at udmanøvrere Preusserne. Det gik jo ikke, så derfor gik Preusserne i tænkeboks og deraf opstod ’opgave-taktikken’, auftrag-taktikken, hvor en militær leder giver sine underordnede klart definerede mål og den nødvendige styrke til at opnå målet samt en tidsramme at nå det i – formål og hensigt. Auftrag og dermed delegering, empowerment og involvering blev svaret på kompleksitet. I dag kender vi det blandt andet fra de agile tilgange.
“Ledelse i dag handler langt mere om ledelse frem for ledere.”
Farvel til top-down beslutningsprocesser og den traditionelle måde at organisere på! Et andet område, som hænger sammen med globaliseringen og behovet for at kunne agere hurtigt ift. markedet, er ændringen i måden, vi organiserer os på. Det var meget tydeligt i mine snakke med danske topledere, at den stramme hierarkiske organisation ikke længere er tidssvarende. Mange organisationer arbejder meget mere i netværk i dag, hvor informationen ikke længere flyder i hierarkier. Medarbejderne i dag har generelt et meget højt kompetenceniveau, og det understøtter, at viden i organisationen kan sættes i spil til fordel for innovation, udvikling, kunder, samarbejdspartnere og organisationen. Lederen skal derfor i højere grad kunne facilitere, styre processer og sætte mennesker i spil frem for selv at være den forfremmede specialist. Det er opgaven, der sætter holdet. Ledelse anno 2019 handler således langt mere om ledelse frem for ledere. Det er opgaven, der styrer, hvilke kompetencer der bringes i spil, og der spiller hierarki ikke en stor rolle.
Lederen skal således kunne afgive kontrol og uddelegere opgaverne. Nogle ledere kan finde dette svært og kan opleve det udfordrende at uddelegere så meget beslutningskraft, som tiden lige nu kræver. Og det stiller selvfølgelig krav til ledernes selvindsigt, for hvis der er nogle områder, du traditionelt har siddet på, kan du have nogle barrierer i forhold til at give det fra dig. Som leder skal du kunne udvise tillid, turde slippe kontrollen og tro på, at de rette beslutninger nok skal blive truffet. Flere af toplederne understreger, at der med delegering af ledelses- og beslutningskraft også følger et afgørende behov for at være klar om roller og ansvar – måske endda endnu mere end tidligere. For det er ikke sådan, at alt bliver sat fri, fordi der sker en øget demokratisering. Det kræver derimod, at der er klarhed over roller, ansvar og mandat.
“Globaliseringen åbner også op for, at ledere i højere grad kan få fat i globalt talent, fordi talentpuljen er meget større.”
De ledere jeg talte med, oplevede et øget krav om meningsfuldhed fra medarbejderne. Udfordringerne, som de oplever meget tydeligt, er at de unge veluddannede generationer i mange tilfælde kan vælge og vrage og at det, de beskæftiger sig med skal give mening, og måden de arbejder på, skal være meningsfuld. De vil arbejde i projekter, der giver mening for dem, arbejde på fleksible tidspunkter, dryppe ind og ud af kontoret og rejse verden rundt med sit arbejde, fordi de kan.
Derfor sætter flere og flere virksomheder i højere grad end nogensinde fokus på at arbejde ud fra et formål og en hensigt. Formålet og hensigten fungerer som et pejlemærke for alle i organisationen og tjener som retningsgiver for virket. Den lavere tilknytningsgrad til virksomheden kræver dertil et mere fleksibelt mindset fra ledernes side. Det betyder for os ledere, at vi skal kunne omfavne og gøre brug af disse muligheder, tænke anderledes, forstå og anvende digitale kapaciteter og se opgaveløsninger i andre perspektiver. Og så bliver vi nødt til at fokusere på både det personlige formål og virksomhedens formål.
Til gengæld åbner globaliseringen også op for, at ledere i højere grad kan få fat i globalt talent, fordi talentpuljen er meget større. Og de, der forstår at fange den mulighed, klarer sig bedre. Det kræver ledere, der ser, hvor der er kompetencer, og forstår at operere i et globalt mindset.
“Det stiller krav til lederne om at kende de teknologiske muligheder og at kunne bringe dem i spil.”
En anden trend, som i den grad også er højaktuel ude i de danske virksomheder og organisationerne, er lederens evne til at have indsigt i mulighederne og anvendelserne af nye teknologier. Mange tidligere fysiske produkter er nu digitale. Selv på områder, hvor vi ikke troede det muligt. Og det går hurtigt. Derfor skal man nærmest ’tvinge’ organisationerne til at anvende digitale værktøjer og forstå og omfavne de digitale muligheder.
En af de ledere, jeg talte med, havde det interessante perspektiv, at vi i mange år har fokuseret på mennesker og diskurser. Han forventer, at vi kommer til at fokusere mere på, hvordan vi som mennesker bringer teknologierne i spil. De teknologiske landvindinger giver os nogle muligheder, som vi for få år siden ikke troede mulige og det stiller krav til at vi som mennesker og ledere udvider vores kendskab til teknologierne og deres anvendelsesmuligheder. Så her kan der være et paradigmeskifte på vej.
“Da jeg spurgte én af de ledere, jeg besøgte, hvad der kendetegner de ledere, der klarer sig bedst, svarede han: ”Menneskelighed”.”
I tråd med den stigende teknologiske udvikling og digitaliseringens indtog følger individualiseringen. Kravene til at løsninger skal tilpasses den enkelte kunde/bruger stiger, og vi forventer i højere og højere grad individualiserede løsninger. Det er noget, ledere fra både det offentlige og private regi fortæller om. I det offentlige vil borgerne gerne have individuelle løsninger og vil gerne have mere, end de får i dag. Dogmet har været, at man skal være mere effektiv, og det har bragt os langt, men mere af det samme løser ikke fremtidens udfordringer. I stedet må man inddrage borgerne og kunderne i løsningerne og i det hele taget tænke mere i mestring af eget liv frem for, at regionen eller kommunen skal mestre borgerens liv. Denne trend gælder også i det private, hvor kunderne ønsker individuelt tilpassede løsninger og det stiller øgede krav til virksomhederne og lederne. Innovationen sker i tæt samarbejde med kunderne og kræver mere fleksible tilgange. Det stiller krav til lederne om at kende de teknologiske muligheder og at kunne bringe dem i spil.
Konklusionen er, at der i 2019 i høj grad stadig er brug for ledelse. At give medarbejdere med stærke faglige kompetencer fri til at opfylde sit eget og virksomhedens formål er ikke det samme som at slippe tøjlerne. Måske tværtimod. Men ovenstående trends stiller nogle helt nye krav til det at være leder.
Da jeg spurgte én af de ledere, jeg besøgte, hvad der kendetegner de ledere, der klarer sig bedst, svarede han: ”Menneskelighed”. Både den side, hvor man viser sig selv som menneske med sårbarhed og nysgerrighed og den side, hvor man kan tale med og lytte til sine medarbejdere for derigennem at finde løsninger. Det handler på mange måder om at rydde vejen for hindringer, frem for at vise, hvem der bestemmer. Det kræver respekt, tillid, dialog og involvering.
Jeg vil runde af med en anden leders ord, som summerer tidens lederideal godt op, hvis man vil gå forrest som leder i dag: En leder skal være kommunikerende, give retning med rum, lede med tilstrækkeligt selvværd til at rumme tvivl, få potentialet ud af individet, og turde være sårbar, fordi det skaber tillid. For tillid skaber følgeskab.
| Sådan ser ledelse ud i 2019 ifølge danske topledere |
|
| 1. | Globalisering er stadig højaktuel: Globaliseringens indvirkning betyder ændrede forretningsmodeller. Det stiller nye krav til organisationernes ageren. Ledere skal i dag kunne handle ud fra en helt anden hastighed og kunne uddelegere beslutningskraft, handlekraft og mandat til medarbejdere for at kunne følge med. |
| 2. | Demokratisering af ledelse: Information flyder ikke længere i hierarkier, og organisationer arbejder meget mere i netværk i dag. Viden i organisationen kan sættes i spil til fordel for innovation, udvikling, kunder, samarbejdspartnere og organisationen. Lederen skal kunne facilitere, styre processer og sætte mennesker i spil frem for selv at være den forfremmede specialist. Det er opgaven, der sætter holdet. Det er opgaven, der styrer, hvilke kompetencer der bringes i spil, og der spiller hierarki ikke en stor rolle. |
| 3. | Mening for Millennials: Veluddannede generationer kan i dag i mange tilfælde vælge og vrage. Det, de skal beskæftige sig med, skal give mening, og måden de arbejder på, skal være meningsfuld. De vil arbejde i projekter, der giver mening for dem, arbejde på fleksible tidspunkter, dryppe ind og ud af kontoret og rejse verden rundt med sit arbejde, fordi de kan. Den lavere tilknytningsgrad til virksomheden kræver et mere fleksibelt mindset fra ledernes side. |
| 4. | Ny teknologi kræver ny ledelse: I mange år har vi fokuseret på mennesker og diskurser. I fremtiden kommer vi til at fokusere mere på, hvordan vi som mennesker bringer teknologierne i spil. De teknologiske landvindinger giver os nogle muligheder, som vi for få år siden ikke troede mulige og det stiller krav til at vi som mennesker og ledere udvider vores kendskab til teknologierne og deres anvendelsesmuligheder. |
| 5. | Individualisering kræver nytænkning: Med teknologiske udvikling følger individualiseringen. Kravene til løsninger tilpasset den enkelte stiger, og vi forventer i højere og højere grad individualiserede løsninger. Det stiller øgede krav til virksomhederne og lederne. Innovationen sker i tæt samarbejde med kunderne og forudsætter mere fleksible tilgange. Det stiller krav til lederne om at kende de teknologiske muligheder og at kunne bringe dem i spil. |
Ledelse af den bæredygtige agenda fylder meget i dansk erhvervsliv i 2020. Det er dog påfaldende, at emnet ikke fyldte noget, da interviews’ne blev lavet i slutningen af 2018. Selv om vi som ledere kan se mange udfordringer på afstand, må vi være forberedte på en uventet drejning.
Danske topledere peger vejen, og kompetence og viden er fundamentet. Kast et blik på Mannaz’ lederuddannelser og lederkurser, måske finder du der det næste skridt i din karriere?
