7. juli 2025
Marianne Egelund Siig, CEO, Mannaz
Denne artikel er bragt i POV d. 7. juli 2025
”Vi kommer alle til at opleve flere forandringer i verden de kommende 10 år, end vi allerede har i hele vores levetid.” Det var budskabet fra historiker Bo Lidegaard, gengivet af TV-vært og debattør Clement Behrendt Kjersgaard på en international konference.
Jeg er enig. Kontinuitet, forecasts og langsigtede strategier erstattes af geopolitisk opbrud, klimakatastrofe, krig, migration og vaklende demokratiopfattelse. Polariseringer, paradokser og mental mistrivsel. Selvom ingen ved, hvad fremtiden bringer, står vi de facto i en global krise og mærker konsekvenserne mere og mere tæt på.
Den gode nyhed er, at vores udfordringer definerer en helt konkret to-do-liste for alle med indflydelse; lederens job bliver at genoprette, redefinere og genskabe balance, for at vi overhovedet kan tale om en reel bæredygtig fremtid. Hvis Kierkegaard havde ret, går vi mod en ledelsesmæssig fremtid, hvor vi må forvente først for alvor at kunne forstå betydningen af vores ledelse, så at sige, baglæns.
Derfor vil jeg supplere professor emeritus Steen Hildebrandts råd: ”Vær vågen, nysgerrig og åben” med ordene ”… og uddan dig til at handle og lede i praksis i en tid med radikale forandringer”. Og i samme åndedrag fokusere på, hvad skal der til de næste 50 år, for at vi kan se tilbage og være stolte af de ledelsesveje, vi valgte ”helt tilbage” i 2025.
Mannaz 50-årige historie spejler sig i Hildebrandts fortælling. I samspil med alle dem, der igennem årene har deltaget i vores ledelsesprogrammer eller været en del af vores arbejde med implementering af strategi og facilitering af transformationer i virksomheder og organisationer. Flere hundrede tusinde mennesker har bidraget til forløb, faciliteret af Mannaz.
Mannaz stærkeste kompetence er netop at forstå, hvad der optager ledere – og hvad de søger i fremtiden. Og udvikle det mod, den etik og strategiske, relationel dømmekraft, der er brug for – sammen med dem. At skærpe handlekraften og evnen til at gøre en positiv forskel. Der er ikke én fremtid, der er mange – og vi skal skabe dem sammen. Det er os selv, der har skabt de kriser, vi står i. Derfor er det også os selv, der må rede trådene ud.
Mantraet er ”Husk altid at efterlade mere end du har taget” det har altid været generationskontrakten og grundlaget for civilisationen. Vi har den nødvendige viden, ressourcer og teknologi til at skabe de mest fantastiske ting for menneskeheden og for planeten. Til at genopbygge og løse de mest komplicerede udfordringer.
At tiden kalder på et ledelsesskifte, kan vi se i de mange formater; bøger, programmer og konferencer, der netop nu kredser om fremtidens ledelse. Fra politiske topfigurer over unge aktivister til klassiske tænkere lyder et samstemt budskab: Vi må gentænke, hvad ledelse skal være – og hvem, og hvad den skal tjene. Vi må ryste os fri af årtier, hvor det dominerende ledelsesideal har hyldet individet, præstationen og profitmaksimeringen. Uanset omkostningerne. For nu begynder andre stemmer at få fat og eksemplerne spirer frem;
Jacinda Ardern, tidligere premierminister i New Zealand, reflekterer i sin nye memoir A Different Kind of Power (2025) over sin lederstil, baseret på empati, autenticitet og menneskelighed. Hun beskriver, hvordan mod og sårbarhed bør gå hånd i hånd i moderne ledelse, og hvordan det ikke er en svaghed, men en styrke at lede med nærvær og omtanke.
Amanda Litman, en stemme blandt den nye generation af amerikanske meningsdannere, udfordrer i bogen When We’re in Charge: The Next Generation’s Guide to Leadership (2025) den traditionelle “boomer boss”-model, som hun kalder den. Hun fremhæver tre principper: Medfølelse og inklusion – arbejdspladsen skal være et sted, hvor man bliver set, hørt og respekteret. Mod til at gentænke systemer – den yngre generation vil ikke arve forældede strukturer. Og ledelse som samfundsansvar – virksomheder må tage ansvar for social velfærd, lighed og bæredygtighed.
Helt i tråd med Emma Holten som i Underskud – værdien af omsorg viser, hvordan samfundets økonomiske og sociale systemer undervurderer omsorgsarbejde, både i hjemmet og i det professionelle liv. Omsorg er fundamentet for vores fælles trivsel, og alt for ofte usynliggjort. Emma Holten har talt for fulde huse siden udgivelsen om opgøret med vækstlogikken og en appel til at anerkende omsorgens afgørende betydning for et bæredygtigt samfund.
Også Laura Storm har med sin fordybelse i ”Det regenerative Lederskab – DNA’et i fremtidens livgivende organisationer og samfund” skabt en af tiden ledelsesbestsellere; oversat til adskillige sprog og anerkendt for sin dybde i feltet. Sammen med medforfatteren Giles Hutchins viser hun, at den ledelse, vi længes efter, allerede eksisterer – og har gjort det, lige så længe der har været liv på Jorden. Naturens eget økosystem er det mest produktive og effektive system, vi kender: det skaber uendelige ressourcer i en balanceret cyklus uden spild og affald. Det er her, vi skal hente vores inspiration. Ved at lade os guide af jordens livgivende systemer kan vi finde vej til en ledelsesform, der ikke bare er bæredygtig – men regenerativ.
Nye toner lyder også fra tænketanken på Copenhagen Business School i rapporten Leadership for the future (2024). Rapporten konkluderer, at fremtidens ledelse kræver ny sammensætning af kompetencer. Ledere skal kunne balancere hurtige beslutninger med tid til refleksion samt skabe rammer for medarbejderinvolvering, videndeling og favne både kulturel og intellektuel diversitet. Samtidig understreges behovet for et stærkt etisk kompas som rettesnor i en kompleks og foranderlig verden. Rapporten fremhæver, at ingen af disse kompetencer står alene – de er gensidigt afhængige og nødvendige for at opbygge robuste og meningsfulde organisationer. Fremtidens leder er derfor ikke en autoritet i toppen, men en facilitator i midten.
Charles Handy, 92-årig ledelsestænker og forfatter, kom i december 2024 i sin sidste bog The View From Ninety med et klart budskab: Organisationer bør drives “for the benefit of others, not for yourself”. Inspireret af Aristoteles’ Eudaimonia, mener Handy, at ledelse skal have mening for fællesskabet, ikke blot for maksimering af afkast. Man må som leder fokusere på at skabe de betingelser, hvor mennesker bedst kan udfolde deres potentiale.
“The role of a leader is not to put greatness into people, but to recognize that it already exists – and to create the conditions under which it can emerge and flourish.”
– Charles Handy, The Hungry Spirit (1997).
Uanset om vi lytter til en tidligere statsleder, en ung forandringsskaber, en Business School rapport eller en ældre ledelses-ekspert tegner der sig et billede: Fremtidens ledelse bliver menneskelig og meningsfuld. Mening og mental bæredygtighed er centrale ledelsesparametre i fremtiden. Mening skabes gennem forbindelse, ikke i isolation. Bæredygtighed handler om mennesker, ikke kun om planeten. Fremtidens organisationer bliver dem, der formår at skabe retning, hvor både mennesker, planet og overordnet formål lykkes.
Når vi undersøger det i samtiden, der peger frem, giver det mening at se på hvilke tendenser, der rører på sig i filosofiens verden. Lige nu får de tyske filosofferne Hannah Ahrendt og Hartmut Rosa stor plads.
Hartmut Rosa siger i Resonans – En sociologi om forholdet til verden (2016) i klare vendinger, at vi som moderne mennesker længes efter en anden form for sammenhæng end den, der præges af kontrol, acceleration og fremmedgørelse. Rollen som leder skifter – fra at være budbringer af mening til at være facilitator af resonante rum. Rum hvor vi er i meningsfuld forbindelse med mennesker, opgaver og verden omkring os. Også den tysk-amerikanske filosof og politolog Hannah Ahrendt er oppe i tiden. Hun beskrev i sit værk Menneskets Vilkår (The Human Condition, 1958), det hun – kort fortalt – kalder for ”Vita Activa” overfor ”Vita Comtemplativa.” Altså, det aktivt, handlende liv overfor det passive, betragtende liv. Fremfor den passive eksistens, fremhæver hun det handlingsorienterede liv i samspil med andre, som det frie liv.
I anledning af Mannaz 50-års jubilæum bragte Ingeniøren en artikel med Mannaz bud på fem lederkompetencer, som vi ser pege frem – og kan hjælpe med at skabe fokus.
Først og fremmest, skal vi erkende, at der i den grad er brug for ledelse i mange former. Det seneste årti har vi talt om selv- og medledelse. Vi byder det hele velkomment; det uformelle lederskab, det selvledende, det med-ledende, det operationelle, projektledelsen, teamledelsen, det strategiske og det overordnede. Vi har ikke brug for flere titler, men vi har brug for, at alle tager ansvar hvor de er, med det de kan. Den klassiske leder som “heroisk problemløser” har længe måtte vige for en ny rolle: Facilitator, partnerskabsbygger, katalysator for udfoldelsen af vores kollektive intelligens. Vi har brug for hele værktøjskassen og skal ikke være nærige med den – ledelsen. Vi skal både blive bedre til at give beslutningskompetence videre, så alle har mulighed for at tage del i ansvaret. Og skal samtidig tage langt større ansvar for de strategiske retninger der reelt kan gøre en forskel. Agere målrettet med beslutningskraft på at udnytte de muligheder de nye teknologier giver. Og tage ledelse på de komplekse udfordringer vi står med i vores organisationer og samfund.
Den systemiske ledelse har været her længe. At lede systemisk er at balancere mellem handlekraft og ydmygheden i erkendelsen af at ”no problem is an island.”. Vi har brug for flere perspektiver, brug for et helhedsorienteret blik på interessenter, strukturer, systemer og relationer for at løse udfordringer. I stedet for at fokusere på den enkelte leder, skal vi løfte den samlede ledelseskapacitet i hele organisationen.
Den tænkning har vi samlet i fem bæredygtige ledelseskompetencer for fremtiden;
Strategisk tænkning og handlekraft. I en foranderlig virkelighed er den langsigtede formålsbestemte strategi vores anker. Evnen til at tænke strategisk, arbejde med scenarier og handle målrettet er afgørende. Vi skal mestre at oversætte komplekse tendenser og data til klar strategisk retning og klare prioriteringer, samtidig med at vi tilpasser organisationen undervejs.
Bæredygtig ledelse, etisk og værdibaseret. Fremtidens ledelse skal være forankret i ansvarlighed, etik og bæredygtighed. Det handler om at skabe organisationer, produkter og processer, der er profitable og bidrager positivt til samfundet og planeten.
Ledelse på tværs af systemer, kulturer og teknologier. I en verden præget af multi-dimensionelle udfordringer skal ledere kunne agere og være en samlende kraft på tværs af organisatoriske, kulturelle og teknologiske grænser. Det kræver stor evne for helhedsforståelse. For systemisk tænkning og inddragelse af den kollektive intelligens i samarbejdet mellem mennesker, netværk, partnerskaber, AI, kvante- og robotteknologier.
Evne til at skabe motiverende arbejdskulturer og fælles retning. Når diversitet og inklusion integreres i kernen af vores beslutninger, åbner vi for ny innovation, højere trivsel og bedre performance. Relationel intelligens, empati og evnen til at skabe tillid bliver vejen videre. At kunne bygge inkluderende, meningsfulde fællesskaber, hvor man følges ad i fælles retning, bliver afgørende.
Fokus på læring, nysgerrighed og innovation. Ledere skal fremme kulturer, hvor nysgerrighed og eksperimenter er naturlige elementer. Det bliver afgørende for organisationens fremtidige relevans og evne til at levere i nuet.
Fremtiden kalder på et nyt ledelseskompas, hvor ansvar og fællesskab er de bærende principper. Og på hvad vi gør sammen – fremfor, hvem vi er, hver for sig.
Johan Rockström, direktør for Potsdam institute for Climate Impact Research, siger det sådan her: “What we do the next 50 years will determine the next 10,000 years”. Grænser for Vækst, udkom i 1972, Brundtland-rapporten og Rom-klubbens advarsler fra 1980’erne peger fortsat på én uforandret sandhed: Vores bæredygtige fremtid står eller falder med, om vi lærer at tænke i langsigtede forpligtende fællesskaber. Derfor skal vi ikke længere skrive leder i ental. Fremtiden kalder på positive arbejdsfællesskaber, hvor vi sammen løser problemerne og forløser det potentiale, som de skaber. Det handler ikke om at være perfekt – men om at være på vej sammen. At skabe feedback-loop mellem beslutning og erfaring. At lære sammen og undervejs, i stedet for at vente på det sikre svar.
Og så handler det grundlæggende om, at vi beslutter os for at turde tro og håbe på en bæredygtig fremtid for mennesker og planet.
Håb er ikke passivt; det er, som psykolog C.R. Snyder beskriver det, en drivkraft, der kombinerer mål, vilje og handlekraft. Fremfor alt, er håb et verbum, som en studerende mindede mig om forleden. Det rørte mig. Håb er netop ikke en følelse, vi passivt må vente på – det er noget, vi aktivt gør – håber. Vi har en forpligtelse til at forestille os, hvordan tingene kunne være anderledes. Det går jo ikke, at det er nemmere for os at forestille os jordens undergang end en mere bæredygtig verden. Det er lederens opgave at skabe håb som en daglig, ansvarlig og aktiv motivator for handling.
Jeg ved ikke, hvordan fremtiden ser ud. Men jeg ved, at den er begyndt, og at den – såvel som de fremtidige generationer – regner med os. The potential is people.
Siden 1975 har vi skabt bevægelse og resultater med mennesker og for mennesker. Ny viden giver nye muligheder for at handle. Det ved vi i Mannaz.
Få mere viden, ved at tilmelde dig vores nyhedsbrev.
