7. juli 2025
Steen Hildebrandt, Professor, Ph.D.
I 1975 var det 30 år, siden Anden verdenskrig blev afsluttet. Nye tider skulle gøres bedre. Anker Jørgensen (1922-2016) var statsminister i Danmark for anden gang i 1975. Han afløste i det år Poul Hartling (1914-2000) som statsminister. I USA havde Gerald Ford (1913-2006) året før afløst Richard Nixon (1913-1994) som præsident. Vietnam-krigen blev afsluttet. De benzinfrie søndage i Danmark fra 1973-74 var endnu i frisk erindring. Danmark fik i 1972 verdens første Ministerium for Forureningsbekæmpelse – det senere Miljøministerium. Bogen, Grænser for Vækst, udkom i 1972, og samme år blev der afholdt en stor FN-miljøkonference i Stokholm. 114 lande deltog, og en handlingsplan med over 100 anbefalinger blev vedtaget. Startskuddet til en global kamp om bæredygtighed var i gang. Kampen pågår lige nu og vil være levende til alle tider.
Den største danske ledelsesforsker og -tænker, professor ekon. dr. Erik Johnsen (1928-2013), udgav i 1975 en meget bemærkelsesværdig bog, nemlig bogen Teorien om ledelse. I bogen udviklede og beskrev Johnsen 27 lederroller, som han venligt og insisterende fastholdt gennem årene. Erik Johnsen tiltrådte et professorat i virksomhedsledelse på Handelshøjskolen i København i 1969. Han var Danmarks første professor i ledelse; han var den, der havde skrevet og i mange år skrev mest om ledelse. Han var Skandinaviens førende ledelsesforsker.
Den amerikanske Marshall-hjælp, der blev givet til en række europæiske lande efter Anden verdenskrig, indebar bl.a., at en række danske ledere og forskere rejste til USA for at studere ledelse/management, rationalisering, operationsanalyse etc. Erik Johnsen var nok den dansker, der var hurtigst til at omsætte operationsanalysen, dvs. management science, til dansk; han ikke bare introducerede operationsanalysen i Danmark, han udviklede den særlige danske version og forståelse af operationsanalysen, der blev til hans bog Multiobjective decision models, de 27 lederroller og hans øvrige omfattende forfatterskab om ledelse og strategi.
Fra 1975 og frem sker der en eksplosion i dansk og skandinavisk ledelsesforskning, ledelsespublicering og i det hele taget i den opmærksomhed, der blev vist ledelsesfeltet. Forud for det havde der selvfølgelig også været ledelse. Det har der været, lige så længe mennesker har samarbejdet om at løse opgaver og problemer. Der var altid nogen, der gik foran, tog initiativer, planlagde og koordinerede arbejdet, udstak ordrer og belønnede og straffede de mennesker, der optrådte som følgere, som arbejdere – eller som soldater, for inden for det militære områder har man altid kendt til, udviklet og respekteret krigskunsten, ledelse (strategi, taktik, operation). Men bortset fra det militære felt, var der ikke – før 1970’erne – nogen særlig udviklet eller nogen særlig imponerende ledelseslitteratur eller ledelsesuddannelse. Det kom. Det begyndte her.
På de 50 år er verden blevet totalt forandret. Vi er blevet ca. 4 milliarder flere mennesker på planeten jorden. Dengang var ledelsesfeltet under langsom udvikling. Der var ikke så mange dikkedarer og teorier som nu. Mange steder talte man ikke så meget om ledelse, men om fx administration, forvaltning eller inspektion. Man var administrator, forvalter, inspektør, mester, fabrikant, reder, grosserer, ledende overvagtmester, officer eller rektor. Nu er man CEO.
Vi elsker ledertitler og ledelsesbegreber. Den eneste måde at lære ledelse på i gamle dage var mesterlæren, sidemandsoplæring. Man observerede, hvad ledere sagde og gjorde. Og til sidst kunne man selv. Man var i ledelseslære – måske uden rigtigt at vide, at det var det, man var. I dag siger vi, at alt dette er blevet professionaliseret. Man tager eksaminer, uddannelser, kurser mm. I dag får man papir på, at man er leder – i hvert fald på papiret.
Nu taler vi ikke bare om ledelse, men om dynamisk ledelse, om dissipativ, regenerativ, bæredygtig, hjertelig, humanistisk, effektiv, strategisk, værdibaseret, målstyret, kærlig, distribueret ledelse, og hertil: kvalitets-, forandrings-, talent-, mangfoldigheds-, krise-, top-, med-, selv-, mellem-, visions-, projekt-, kultur-, facility-, diversitets-, androgyn-, drifts-, personale-, demokratisk-, autoritær ledelse etc. Der er ingen grænser for, hvad man har udsat ordet ledelse for.
Op igennem 1970’erne og fremefter udvikledes ledelsesfeltet på måder og i et omfang, som ingen kunne have forestillet sig bare nogle få årtier før. Og så eksploderede det. Ledelse blev et fag. Ledelse blev et mangfoldigt, kaotisk, spraglet og populært felt, hvor økonomer, psykologer, teknikere, matematikere, statistikere, antropologer, astrologer, sociologer, militærfolk, pædagoger og mange andre fag og erhvervsgrupper boltrede sig i et farvand, der var og på mange måder forblev netop så mangfoldigt og mystisk, at der var plads til allehånde tilgange, hypoteser, påstande, modeller og værktøjer. Det er der fortsat. Der var og er plads til lidt af hvert.
Antallet af bøger, tidsskrifter, fagblade, værktøjer, modeller, foreninger, kurser, stillinger mm. kendte ingen grænser. Næsten alt var muligt. Der var en betydelig import til Danmark, specielt fra USA, men også fra Storbritannien og fra andre lande blev der leveret ledelsesbøger og ledelsesmodeller. Antallet af forskere, eksperter, konsulenter, rådgivere og analytikere voksede eksplosivt, og der var næsten ingen grænser for, hvad man kunne sælge, både meget seriøs rådgivning, men også humbug og pop-smarte værktøjer af mange slags til et hungrende marked.
Mesterlære er ikke længere tilstrækkeligt. Der skal mere til. Uddannelse. Lederuddannelse er blevet et solidt og velunderbygget felt. Flere og flere ledere får solide og vidt forgrenede lederuddannelser. Og jeg vil tillade mig at sige: Og det er der også behov for. Det er ikke længere tilstrækkeligt at have en faglig erfaring og en faglig uddannelse. Det er der ganske vist en del mennesker, der tror, men det er ikke rigtigt. Verden er blevet for kompliceret, og lederjobbet for krævende til, at man kan forlade sig på mesterlære, intuition og en faglighed. Mens dette skrives, har jeg talt med en ung leder i en af Danmarks største virksomheder. En utvivlsomt dygtig leder. Han sagde: ”Det, der har overrasket mig mest i min tid i erhvervslivet, er, hvor mange dårlige ledere, jeg har mødt”. Det kan man diskutere frem og tilbage. Jeg vil sige: ”Jeg har mødt både fantastisk dygtige og overraskende ringe ledere”. Og derfor påstår jeg: Der er et utvivlsomt behov for lederuddannelser.
Lige siden Frederich W. Taylor (1856-1915) skrev sin første store bog om og med titlen Scientific management i 1913, er det værd at erindre, at man har kunnet skrive videnskabelig virksomhedsledelse ved udviklingen af hele den række af ledelsesbegreber og ledelsesmodeller, der er omtalt oven for. Der har været videnskab og forskning involveret hele vejen igennem. Apropos forsvaret og det militære område, så er det et område, hvor der igennem alle årene og langt tilbage i historien altid har fundet en systematisk træning og uddannelse af ledere sted, og hvor der derfor også er og har været en omfattende forskning verden over.
Vi befinder os i disse år i et ledelsesmæssigt skifte eller vadested. Ordet paradigmeskifte er ved at være slidt ned, for ellers ville det have været det rigtige ord at bruge. Når vi ser tilbage på de 50 år, der er omtalt her, ser vi først og fremmest en adskillelsestænkning, en matrikeltænkning og en lokal optimeringstænkning. Alt handlede om den enkelte virksomhed og dens isolerede og snævert definerede og opgjorte overskud, profit, driftsherregevinst eller hvad man nu valgte at kalde dette forjættede fænomen. Al erhvervsøkonomi og ledelse verden over handlede om at maksimere den enkelte virksomheds overskud på kort og måske også på lidt længere sigt. Gevinstmaksimering. Koste hvad det ville. Der var ingen hensyntagen til naturen. Fugle og fisk, vand og luft og andre ressourcer var der nok af, så det handlede bare om at bruge løs. Og det gjorde man. Man havde en utilsløret rå tilgang til naturen og verdens ressourcer. Der var nok af alt.
I 1976 fik nationaløkonomen Milton Friedmann (1912-2006) Nobelprisen i økonomi. Han havde stærke meninger om virksomheder, ledelse mm. Han var præsident Ronald Reagans (1911-2004) rådgiver, og han mindede i 1970 i New York Times verden om, at ”the social responsibility of business is to increase its profits”. Man skal lede længe for at finde en mere rå liberalisme, en mere kortsigtet, snæversynet og smertende forsimplet virksomhedstænkning, end den Friedman stod for. Denne tænkning var i virkeligheden på mange måder symptomatisk for hele den periode, der her tales om, altså sidste halvdel af 1900-tallet og begyndelsen af det 21. århundrede. Vi kunne næsten skrive F.W. Taylor og M. Friedmann oven over perioden: 1900-2000.
Lige nu er vi midt i et alvorligt opgør med det verdens-, natur-, menneske- og virksomhedssyn, som disse mennesker repræsenterede, og som karakteriserede denne periode. Det går ikke stille af. Og derfor er det interessant at betragte perioden og se, hvad vi er ved at gøre op med og forlade. Vi er ved at forlade en snæver matrikel- og væksttænkning. Vi er ved at forlade den simple måde at lave økonomiske kalkuler på, som hele verden har baseret milliarder af beslutninger på, og som ikke tog hensyn til naturen og naturens ressourcer. Man kunne betale sig fra alt. Man måtte gerne forurene og skade naturen, hvis man blot betalte: Det hed: Forureneren betaler. Men når man ikke i de grundlæggende kalkuler tager hensyn til verdens økosystemer, og når virksomhederne ikke af egen drift undlader en række typer af aktiviteter, så er det klart, at væksten i verden kommer til at gå ud over økosystemerne. Det er, hvad der er sket og sker, og det sker i et så umådeligt stort omfang og med en sådan hastighed i denne periode, at verden er ved at vågne op og reagere. En tabt biodiversitet kan ikke købes tilbage for penge.
En ny ledelsestænkning er ved at vinde frem. Sammen med begreber som bæredygtighed, global ansvarlighed, profit for liv, et globalt spring i empati, regeneration mm. er vi ved at bevæge os ind i et nyt paradigme, der står i en skærende kontrast til den enkle, rå og snævre konkurrencetænkning, som Milton Friedmann stod for. Det handler ikke længere om profit for enhver pris; det handler om, som Joseph Bragdon formulerede det for nogle år siden i en bogtitel: Profit for Life. Det handler fortsat om økonomi, omsætning, overskud og likviditet, men ikke så énøjet som tidligere. Og for at sige det kort og godt: Der findes ingen veje uden om bæredygtighed, ingen veje uden om respekt for liv og livsprocesser.
Virksomheder er sociale organismer, der lever i globale økosystemer. Virksomheder er en del af helheden, og helheden er planeten jorden. Det har vi ikke forstået endnu, men vi er på vej. Milton Friedmans rå liberale tænkning var en parentes, som har kostet os dyrt, og med ordene fra en kendt leder, den øverste leder gennem mange år for virksomheden Unilever, Paul Polman, så gælder det for enhver virksomhed ikke om at indtjene så stort et overskud som muligt, koste hvad det koste vil. Det handler derimod for enhver virksomhed om at bidrage netto positivt til netop den helhed, som enhver virksomhed er en del af: Planeten jorden. En virksomhed skal ikke eksistere, hvis den bidrager netto negativt til den verden og helhed, som den er en del af og eksisterer i. Her ligger fremtidens ledelsesudfordring og -mulighed.
Få mere viden indenfor ledelse ved at tilmelde dig vores nyhedsbrev.
