Ledelse & Teamudvikling

Deling af ledelse øger talentmassen og fører til bedre lederrekruttering

Vi giver vores ledertalenter for dårlige muligheder for at øve sig i ledelse.
·
Artikel

Når du inddrager nogle af dine medarbejdere i ledelsesarbejdet, får de vigtige erfaringer med ledelse. De kan samtidig undersøge, om de har lyst til selv at blive ledere, og om de har potentialet til det.

Desværre bliver jeg gang på gang bekræftet i, at den øvebane, vi stiller til rådighed for vores ledertalenter, er for dårlig. Det begrænser de muligheder, virksomheder har for at rekruttere de rigtige medarbejdere til lederstillinger. For eksempel er det ofte erfarne koordinatorer, skema læggere eller faglige fyrtårne, der tegner ansøgningsfeltet til lederstillinger. Disse medarbejdere har i bedste fald været på et før-lederkursus, men mange steder når de knap i gang med forløbet, før kontrakten på en lederstilling er underskrevet.

I stedet er der behov for et rekrutteringsgrundlag bestående af motiverede, afklarede ledertalenter, og det kræver en åbning af ledelsesrummet for medarbejdere længe før, de skal være ledere.

Ledelsestalenter skal øve sig i personaleansvar

Alt for ofte trækker uafklarede eller uerfarne ledere store veksler på deres chef, når de skal bruge meget tid og kræfter på at råde og vejlede særligt i personaleledelse eller strategisk ledelse.

Eller værre endnu; så knækker den nye leder nakken med store konsekvenser for den enkelte, organisationen og den chef, der skal starte forfra med rekrutteringsprocessen.

Men der er råd at hente. Hvis du som chef arbejder mere strategisk med at distribuere ledelse, kan du styrke din organisations vej til lederskab – jeres ”leadership pipeline” – og undgå at overse medarbejdere med lederpotentiale.

Distribueret ledelse er, når flere personer (ledere og medarbejdere) deles om at udøve ledelse ved sammen at bidrage til ledelsesmæssige handlinger. Ofte er det med det sigte at gøre ledelsessummen større for at kvalificere beslutninger og mål, eller for at aflaste den øverste leder.

Distribueret ledelse som talentudvikling adskiller sig fra den gængse brug af den distribuerede ledelse.

Mens distribueret ledelse mange steder bruges til at uddelegere administrative eller faglige opgaver til særligt engagerende eller pålidelige medarbejdere, så skal distribueret ledelse som talentudvikling i stedet give medarbejdere erfaringer med personaleansvar og strategisk ledelse.

Uden at dele disse opgaver får du alene opbygget en talentmasse til administrative ledere, eller lederaspiranter der er dygtige til netop de opgaver, de som ledere skal distribuere ud til medarbejderne.

Gør plads til fejl og forskellighed

Det er en stor udfordring for ledere, når chefer vil arbejde strategisk med talentudvikling gennem distribueret ledelse. For netop personaleansvar og strategisk arbejde er ofte de opgaver, der har

”politisk” opmærksomhed, eller som lederen selv sætter mest pris på at løse. Derfor er det nødvendigt, at frontlinjelederne påtager sig en del af ansvaret for lederrekrutteringsopgaven i organisationen samtidig med, at toplederne giver plads til, at der kan ske ”fejl”, når mere uerfarne ledertalenter skal gøre sig erfaringer med skabe resultater gennem medarbejdere.

Det er vigtigt at skabe et lærings- og afklaringsmiljø, der bygger på høj grad af tillid og tydeligt ansvar i relationen mellem lederen og de(n) medarbejdere, der distribueres ledelse til. Der skal sikres et mandat blandt kollegerne, og det er essentielt med løbende opfølgning, afstemning og sparring, da opgaven netop er distribueret til et ledertalent og ikke til dem, vi oftest distribuerer til – nemlig ”den fremmeste blandt ligemænd”. Det er derfor vigtigt, at I som organisation har en fælles forståelse af, hvad god ledelse er og er særligt opmærksomme på, at I ikke må være forudindtagede, når I talentspotter.

Vi har som ledere desværre en tendens til at vælge dem, der ligner os selv, hvorfor vi let overser potentialer hos det modsatte køn, eller hos dem med en anden alder eller etnicitet end os selv. Denne type distribueret ledelse vil kræve en høj grad af tillid, deling af ansvar og mod af ledere. Mod til at åbne ledelsesrummet op til de ledelsesopgaver der er svære, og til at acceptere, at der i læringsprocessen kan ske fejl.

Det kan lyde som en stor investering fra den enkelte leder, men erfaringer fra virksomheder som LEGO, Novo Nordisk og Danske Bank, og forskning fra blandt andet Kong Frederiks Center for Offentlig Ledelse peger på, at distribueret ledelse som talentudvikling først og fremmest giver medarbejderne mulighed for at tage ansvar og udvikle deres færdigheder og kompetencer. Det giver medarbejderne mulighed for at tage initiativ og udfordre sig selv, hvilket kan føre til øget engagement og motivation og fremme distribueret innovation og fleksibilitet. Det giver mulighed for hurtigere at træffe beslutninger og løse problemer, fordi autoritet ligger hos dem, der er tættest på problemerne. Det gør det også muligt at skabe en mere fleksibel og agil organisation, der er bedre i stand til at tilpasse sig ændringer i markedet og omverdenen.

Distribueret ledelse er også med til at skabe et miljø, hvor medarbejderne føler sig mere involverede og engagerede i virksomhedens mål og strategier, og til at fremme en kultur, hvor medarbejderne føler sig mere værdsat og anerkendt for deres bidrag.

I relation til at øge talentmassen og rekrutteringsgrundlaget for fremtidens ledere er det vigtigt også at udvikle ledernes evner til at lede og motivere medarbejderne. Ledere bør trænes i at distribuere ansvar og give medarbejderne mere frihed til at træffe beslutninger særligt inden for de strategiske og personaleledelsesmæssige område.

Vidste du at:
Forskning indikerer, at distribueret ledelse kan øge engagement og ansvarlighed, hvilket er afgørende for udviklingen af ledertalenter.

Det kan du gøre:

Hvis du som chef eller leder ønsker at øge talentmassen for bedre lederrekrutteringer, er det vigtigt at du klæder den frontlinje ledere på til at:

udvide ledelsesrummer så medarbejdere og ledere i højere grad deles om de formelle ledelsesopgaver (distribueret ledelse)

skabe et lærings- og afklaringsmiljø med løbende opfølgning, afstemning og sparring

spotte talenter inden for ledelse

tage ansvar for lederrekrutteringsopgaven i organisationen.

Mød Rasmus

Hvis du ønsker at bliver klogere på, hvordan du helt konkret kan omsætte ovenstående til egen organisation så ræk ud til Rasmus.

Senior Consultant

rhb@mannaz.com
+45 3090 0264

Kurser

Kom på kursus indenfor ledelse

Inspiration
Procesfacilitering Få møder med friktion og fremdrift

Når man kigger i sin kalender, står de der. Møderne. Vores arbejdsliv er fyldt med møder, hvor vi skal informere, koordinere, evaluere, beslutte og udvikle. Det er derfor afgørende, at møderne giver mening og skaber resultater. Men hvordan sikrer man det, hvis ingen udfordrer det sagte, og alle er enige om alt?

Ledelse & Teamudvikling Tre tendenser i kompetenceudvikling

Det er slut med ’business as usual’. Ledere og medarbejdere har brug for ny, konkret faglig viden for at kunne udføre deres arbejde kompetent og effektivt. Derfor bør du udskifte kontorstolen med skolebænken og lære nyt om blandt andet bæredygtighed og uformel ledelse.

Ledelse & Teamudvikling Fremtidens udfordringer kalder på modige ledere

Glem alt om stærke skjoldmøer og uovervindelige superhelte. At være en modig leder i 2024 handler om helt andre værdier. Du skal være sårbar, udvise tillid og turde fejle i målet om at finde nye løsninger.

The potential is people