29. oktober 2025
Luanna Veiga Eriknauer, juniorkonsulent
Den næste generation af unge nyansatte er i fuld gang med at indtage arbejdsmarkedet. Med dem kommer øget krav om feedback, anerkendelse, frihed samt tydelig og nærværende ledelse. Med disse forventninger er de unge på mange måder med til at drive udviklingen mod et mere bæredygtigt arbejdsliv, hvor der er fokus på følelser, relationer og det hele menneske. Imidlertid viser forskning også, at trivslen, arbejdsfællesskabet og ikke mindst ledelsesopgaven er kommet under pres fra de unges krav til konstant udvikling og tårnhøje idealer til opgaveløsningen.
Samtidig med at stadig flere unge nyansatte rammes af stress og mistrivsel. Det er derfor afgørende for fremtidens arbejdsstyrke, at lederne lærer, hvordan de både kan styrke de unges trivsel og samarbejdet med dem. En måde at gøre det på er at holde fokus på følgende tre trivselsdilemmaer, og hvordan du navigerer i dem.
Som leder har du muligvis oplevet at stå med en dygtig ung nyansat, som har et ønske om at få opgaver med både ansvar og selvstændighed, men som samtidig har brug for at løse opgaverne til punkt og prikke og stiller krav til dig om at være til rådighed ift. at bedømme, hvornår det er tilfældet. De unge nyansatte vil gerne vise, at de kan stå på egne ben og bidrage fra start, men er på samme tid usikre på, hvornår opgaverne er løst ”godt nok”. De har med andre ord svært ved at stole på deres egen vurdering og søger derfor hyppigt feedback fra dig som leder, og når den så mangler, kan de føle sig overladt til sig selv.
Anerkendelsens kunst er en disciplin, man i arbejdslivet jævnligt skal øve sig i, genbesøge og tilpasse afhængig af situationen og det menneske, man står over for.
Ikke mindst er det en ledelseshandling, som kun er blevet sværere med den yngre generations krav til, hvad anerkendelsen skal kunne samt deres øget behov for at modtage den. For selvom behovet for anerkendelse spiller en stor rolle ift. deres trivsel, har de svært ved at modtage anerkendelsen, hvis den ikke matcher deres egne (ofte meget høje) idealer til, hvad der i deres øjne er anerkendelsesværdigt. En ung kan fx have løst en opgave, der lever op til både lederens eller organisationens standarder for opgaveløsningen, men alligevel fokusere på den lille detalje, der ikke var perfekt. Dermed mister anerkendelsen fra lederen sin effekt – fordi den kolliderer med den unges egne ambitioner.
Noget, der har fyldt meget på generationsdagsordnen, har været, at unge nyansatte fra f.eks. generation Z ofte er blevet omtalt som nogle følsomme ”snefnug”, der ”bare skal ud at lære, hvad det vil sige at gå på arbejde”. Hvis man skulle forsøge at kloge sig på, hvad der ligger i den ujævne analyse, kunne man ganske rigtigt sige, at sårbarheden er blevet større. Men ikke fordi unge nyansatte nødvendigvis er mere følsomme, men fordi de stiller nye krav til, hvad arbejdsfællesskabet skal kunne opfylde relationelt. Her bliver det tydeligt, at der er sket det, som fx Andersen og Kingston kalder for ”en sammenfoldning mellem arbejdet og identiteten”, som for de unge også handler om at arbejdsfællesskabet skal opfylde et socialt behov.
Det at blive opfattet som vellidt og værdifuld på det personlige plan vægtes lige så højt som at bidrage fagligt – ikke mindst i relationen mellem leder og medarbejder. Dog bliver det langt mere sårbart at deltage i arbejdsfællesskabet og leder-medarbejder relationen, eftersom det bliver svært aflægge den professionelle distance, det indimellem kræver at modtage feedback og konstruktiv kritik – hvilket er afgørende, når man befinder sig i en læringsposition.
De tre trivselsdilemmaer skal ikke betragtes som udviklingsbarrierer, men som udviklingsrum. Når du som leder gør dig umage med at forstå de unge fra indersiden og lærer at få øje på, hvad der ligger bag deres krav og forventninger – tager du ikke kun et vigtigt skridt henimod at udvikle deres faglige identitet og styrke det psykiske arbejdsmiljø – du udvikler også dit ledelsesmæssige handlerum og fremmer tilknytningen for den næste generation.
Denne artikel bygger på forskningsartiklen “Jeg skal føle mig udfordret, men ikke så udfordret, at jeg ikke kan gøre det godt” skrevet af Pernille Steen Pedersen og Luanna Veiga Eriknauer, udgivet i Samfundslederskab i Skandinavien (2024). Artiklen er baseret på interviews med unge nyansatte advokatfuldmægtige og identificerer tre trivselsspændinger, som også genfindes på tværs af brancher.
Få mere viden indenfor ledelse ved at tilmelde dig vores nyhedsbrev.
