Både ledere og medarbejdere har arbejdet tæt sammen med Mannaz om at styrke projektkulturen i organisationen – og det har givet bonus.
Sport & Fritid er en forvaltning i Aarhus Kommune. Deres opgave er at understøtte foreningerne, aftenskolerne og sikre gode dræts- og fritidsfaciliteter til kommunens borgere. Politikerne har store ambitioner for området og i de senere år er opgaverne i forvaltningen blevet flere, større og mere komplekse. Dette stiller nye krav til medarbejdernes kompetencer og forvaltningens evne til at løfte de mange projekter.
Ledelsen kontaktede derfor Mannaz og bad om hjælp til at geare organisationen til fremtiden og sikre, at medarbejderne har de nødvendige kompetencer til projektledelse og teaming.
Ledelsen ønskede en mere fælles og skriftlig tilgang til projektledelse/opgaveløsning med en fælles værktøjskasse til, fx tidsplaner, interessentanalyse og kommunikationsplan.
Man ønskede også en klarer rollefordeling mellem ledelse og medarbejdere, idet ledelsen ofte kom til at bruge for meget tid på sagsbehandling. For at understøtte medarbejderne og projektlederne i at være mere selvkørende, ønskede man derfor også at styrke samarbejdskulturen (teaming) gennem øget videndeling, feedback, facilitering og læring.
”Vi havde fået anbefalet Mannaz, fordi de har stor erfaring i kommunerne. Og vi har været rigtig glade for samarbejdet. De har været gode til at fastholde og hjælpe os til at blive konkrete i det, vi siger og tænker,” fortæller forvaltningschef, Heidi Frostholm Holch.
Kort fortalt var udfordringen at styrke både den strukturelle del af kulturen med værktøjer, projektbeskrivelser og skabeloner og den relationelle del af kulturen med teaming, facilitering, og læring.
Det er vores erfaring, at et kulturprojekt af den art kræver en stor grad af involvering, ledelseskraft, fælles udvikling og ikke mindst vedholdenhed. Der skal gøres op med vaner, roller og indgroede mønstre og forståelse. Det er vigtigt, at ledelsen er parate til at gå foran, være insisterende og investere den nødvendige tid og energi.
Mannaz’s opgave var at:
Derfor var løsningen et forløb, hvor vi arbejdede parallelt i fire spor, som er illustreret i nedenstående figur.
Processen var tilrettelagt som aktionslæring og samskabelse – dvs. at vi i undervisningen præsenterede deltagerne for en række værktøjer og metoder, som de afprøvede gennem cases og øvelser. Disse værktøjer blev også afprøvet i hverdagen, hvor deltagerne delte erfaringer i tværgående læringsgrupper.
Herefter mødtes vi med den nedsatte implementeringsgruppe med medarbejdere og ledere fra alle afdelinger. Her samlede vi op på erfaringerne – udvalgte og beskrev de værktøjer og modeller, som man ønskede skulle være end del af organisationens faste værktøjskasse og projektmodel.
Den samskabende metode stiller større krav til deltagerne. De får ikke bare det hele serveret, men skal selv være med til at udvikle og kvalificere. Det er mere krævende at være en del af, men resultatet bliver mere bæredygtigt. En medarbejder fortæller her, hvordan det blev oplevet:
”Jeg havde i starten lidt svært ved at se, hvordan det skulle ende, men det blev mere tydeligt undervejs, og vi er endt et rigtig godt sted med vores egen værktøjskasse – en pixibog, en projektmodel og en række skabeloner, som medarbejderne selv har været med til at udvikle.”
Så hvordan ser man, at en kultur har ændret sig? Det gør man i det små og i det daglige – man hører, at folk bruger nye ord og begreber, og man ser kolleger gøre ting anderledes, end de plejer.
Vi evaluerede løbende med Sport & Fritid og noterede, at:
Mannaz hjalp Sport & Fritid med at udvikle 3 konkrete produkter:
En projektmodel med fire faser, som giver alle et fælles sprog for roller og opgaver, før under og efter opstart af projekter.
En samling skabeloner til bl.a. projektbeskrivelser, interessentanalyse, kommunikationsplan og risikoanalyse, som sikrer et godt fundament for igangsættelse af projekter.
En pixibog med kort forklaring af de væsentligste principper, roller og værktøjer for projektledelse og samarbejde i forvaltningen. Pixibogen gør det bl.a. lettere at onboarde nye medarbejdere.
Vores erfaring er, at gode produkter er nødvendige, men ikke tilstrækkelige til at sikre en bæredygtig forandring i projektkulturen. I starten vil nogle opleve, at det er mere besværligt og tidskrævende at opstarte projekter, og der er risiko for, at de nye metoder ikke bliver ordentligt implementeret.
Derfor sørger Mannaz også for, at lederne i dialog med medarbejderne udarbejder konkrete implementeringsplaner i alle afdelinger. Og medarbejderne udarbejder deres egen udviklingsplan, hvor de beskriver hvilke roller og kompetencer, de skal udvikle og styrke.
En medarbejder siger om tiden efter vores forløb:
”Det vigtigste for os er at holde fast i læringen fra undervisningen og tage ejerskab på de nye metoder og principper til at gribe projekter an.”
Kontakt os endelig, hvis du vil vide mere om, hvordan vi arbejder med at udvikle en professionel projektkultur – eller hvis du vil drøfte, hvordan vi kan hjælpe din virksomhed.
