Økonomisk uro, ændrede markedsvilkår og hård konkurrence gør det nødvendigt at nytænke virksomheders tilgang til ledelse og klæde ledere på til at klare sig i en ny virkelighed.
De seneste par år har en lang række ikoniske koncerner ladet livet. Investeringsbanken Lehman Brothers og den svenske bilproducent Saab er blot to af de kendte selskaber, der er blevet fældet af økonomisk uro, ændrede markedsvilkår og hård konkurrence. Ifølge professor Richard Foster fra Yale University er den gennemsnitlige levetid for en virksomhed noteret i S&P 500-indekset for førende amerikanske virksomheder faldet med mere end 50 år i det sidste århundrede. I 1920’erne opholdt virksomhederne sig gennemsnitligt i det gode selskab i 67 år, mens det blot er 15 år i dag. Han anslår, at mere end trefjerdedele af virksomhederne i S&P 500 i 2020 vil være virksomheder, som vi endnu ikke har hørt om.
Det tog General Motors 51 år at gå fra førstepladsen i S&P 500-indekset til at ryge helt ud af det gode selskab. Det skete, da virksomheden måtte gå tiggergang hos den amerikanske regering i juni 2009 for at få en kontant kapitalindsprøjtning, der kunne afværge en truende konkurs. En næsten identisk deroute har det hæderkronede firma Kodak været igennem. Efter 131 år på markedet måtte Kodak i januar 2012 bede om henstand fra sine kreditorer, og de har nu indledt en skrap hestekur for at redde stumperne af selskabet. Det store spørgsmål, som melder sig i kølvandet på dette, er, hvordan man proaktivt holder sig på forkant og undgår at havne i en krisesituation. Mathias Hovind, der er Vice President for Leaders Nordic i Mannaz, mener, at svaret er klart. ”Den vigtigste faktor for at være på forkant er evnen til at innovere og udvikle sine produkter, processer og ikke mindst sit organisatoriske set-up. De seneste år har vi set, hvordan utidssvarende forståelser af ledelsesopgaven og ledelsesrollen har bidraget til at styre mod røde fremfor sorte tal. Så der er i høj grad brug for innovation – også i måden at tænke ledelse på for at udvikle sin virksomhed,” siger Mathias Hovind.
“Når vi systematisk inddrager organisationens brainware, får vi – ud over sundere og bæredygtige beslutninger – også skabt højere motivation.”
Mange ledere har reageret på finanskrisen ved at indføre stram finansiel styring og et fokus på kortsigtede løsninger. Øget kontrol er måden, man har forsøgt at styre foranderlighed og kompleksitet på. Men ifølge Mathias Hovind er mikromanagement ikke løsningen på udfordringen. ”Ledere skal i dag træffe gode beslutninger under enormt pres. Men det nytter ikke meget at rebe sejlene, hvis skibet er ved at synke. Derfor vil vi i fremtiden se, at langt flere involveres i at bearbejde information og give input til, hvordan man løser forretningsmæssige udfordringer. På den måde håndterer vi kompleksiteten og får langt flere kvalificerede bud på, hvad der er en klog vej frem. Når vi systematisk inddrager organisationens brainware, får vi – ud over sundere og bæredygtige beslutninger – også skabt højere motivation,” mener Mathias Hovind. Internettet og interaktive Web 2.0-teknologier er allerede ved at sætte helt nye rammer for, hvordan medarbejdere samarbejder. Et af tidens varmeste ledelsesfænomener er “co-creation” eller samskabelse på dansk. Det betyder, at virksomheder i langt højere grad deler viden og skaber deres ideer, innovationer og udviklingsinitiativer i samspil med andre – heriblandt også kunder og konkurrenter. Det er en udvikling, som fundamentalt ændrer betingelserne for at bedrive ledelse. ”Enhver leder bør sætte sig ind i og forstå de nye teknologier, for videnskabelse er i dag en social proces, der i stigende grad sker virtuelt. Ledere skal håndtere relationer på tværs og uden for en organisation gennem disse kanaler, som kan være med til at accelerere ideudvikling og innovation. Dermed ændrer værdien af viden sig også gradvist fra knowhow til who we know,” siger Mathias Hovind. Det betyder reelt også, at den patriarkalske leders dage er talte. Flere virksomheder vil bevæge sig længere væk fra den traditionelle beslutningsstruktur, hvor en lukket kreds øverst i virksomheden træffer beslutningerne, fordi de mener, at de ved bedst og har stjerner på skuldrene til at diktere deres ideer til resten af hierarkiet.
Den demokratisering af tanker og meninger, som internettet og de nye digitale teknologier fører med sig, åbner op for en radikalt anderledes måde at organisere os og arbejde på. Sociale netværk og samarbejdsplatforme, der fungerer på samme måde som Facebook – blot med et professionelt og fagligt indhold – er hastigt på vej frem. Den amerikanske analysevirksomhed Forrester anslår, at disse typer sociale it-platforme vil vokse med 61 procent årligt frem til 2016, hvor markedet vil nå en omsætning på 6,4 mia. dollars. ”De nye teknologier gør det muligt for medarbejdere at indgå i nye interessefællesskaber og danne relationer med andre, der deler deres passion omkring et område. De virksomheder, der formår at håndtere og gøre brug af disse muligheder og den viden, der genereres i disse netværk, bliver morgendagens vindere. Viden opstår i en social udveksling – den bor ikke i nogens hoved – og interaktionen og videnproduktionen på nettet sætter en tyk streg under den pointe,” fortæller Mathias Hovind. I juli 2012 fremlagde McKinsey Global Institute en ny undersøgelse, der viste, at videnarbejdere tilbringer 28 timer hver uge med at skrive e-mails, søge efter oplysninger og samarbejde internt. Undersøgelsen fastslår, at indførslen af Web 2.0-teknologier – såsom sociale netværk, wikis, diskussionsfora og crowd-sourcing – potentielt kan øge medarbejdernes produktivitet med 20-25 procent. ”Vi kan høste gevinster af at nytænke den måde, vi organiserer os på via nye teknologier. Men crowd-sourcing og virtuelle værktøjer kræver en åbenhed over for, at en virksomhed ikke kan vide alt selv og en parathed til at omfavne de nye medier. I en del organisationer vil det kræve betydelige forandringer i den ledelsesmæssige selvforståelse og dermed i ledelsespraksis og organisatorisk adfærd,” siger Mathias Hovind.
“De virksomheder, der formår at håndtere og gøre brug af disse muligheder og den viden, der genereres i disse netværk, bliver morgendagens vindere.”
Efterhånden som teknologien rykker ved de traditionelle måder at organisere medarbejderes samarbejde på, opstår også nye muligheder for at træde i karakter som leder. I fremtiden bliver den vigtigste ledelsesopgave nemlig at understøtte medarbejdernes selvbestemmelse og kreative udfoldelsesmuligheder. ”Ledere skal se i øjnene, at deres opgave er at være arkitekter for de processer i virksomheden. Deres rolle bliver at fungere som iscenesættere, der tænker i helheder, skaber overblik og forbinder de rette personer, ideer og kompetencer. Lederen skal ikke være flaskehals men tilvejebringe muligheder for, at organisationen udnytter og udvikler sin viden,” forklarer Mathias Hovind. Det markante paradigmeskifte er netop, at teknologien, som vi kender den, går fra at være forretningsunderstøttende til at være forretningsskabende. De virksomheder, som ikke forstår den nye virkelighed, risikerer ikke bare at overse og gå glip af muligheder fremover, men faren er også, at de ender op som Kodak, Saab og andre koryfæer, der ikke formåede at omstille sig i tide.
