Den leder, vi ønsker os, er den, der kender sine begrænsninger og tør slippe ansvaret til andre. Ledere i dag er ved at drukne i mål, målinger og dokumentation. De er sat i en situation, hvor de i høj grad belønnes for at have styr på data, men til gengæld ikke i nær samme grad for at udvikle kvaliteten af deres lederskab. I finanskrisens skygge er data og dokumentation blevet universalsvaret på den usikkerhed, mange topledelser og bestyrelser oplever, fordi data er så ekstremt vigtige, når bundlinjen svigter.
“Alle skriger på facts og transparens. I dag vil vi i høj grad måle processen fra produkt til kunde, så vi fra dette perspektiv kan se, hvad vi får for pengene. Vi vil se beviser for, at alting fungerer præcis efter hensigten. Hvis det går dårligt, vil vi vide, hvis skyld det er. Konsekvensen er et ekstremt fokus på kortsigtet effektmåling, der ofte reducerer lederens kompetencer til tal i et regneark. Og det er problematisk, fordi det efterlader mange organisationer uden mulighed for at identificere og opdyrke det mod og den innovationskraft, som et stærkt personligt lederskab skal levere,” mener ledelseskonsulenterne Helle Dam Nielsen og Susanne Dalgaard, som begge er erfarne erhvervspsykologer i Mannaz.
“Vi skal naturligvis ikke holde op med at måle og dokumentere resultater”, understreger Helle Dam Nielsen. “Men vi bør indse, at dokumentation i sig selv ikke løser de ledelsesmæssige udfordringer, de fleste organisationer står overfor i dag. Enhver dokumentation, registrering og måling er jo et middel til indsigt. Det element, som i tider med recession desværre træder i baggrunden, er i stedet analysen af den enkelte leders selvindsigt og evne til at oversætte viden og indsigt til kloge beslutninger, der skaber innovation, engagement, motivation og meningsfuldhed hos medarbejderne,” siger hun. Susanne Dalgaard fortsætter: “Hvor mange organisationer kan med hånden på hjertet sige, at de kender hver enkelt af deres lederes reelle potentiale? Og hvor mange ledere kan se sig selv i spejlet og sige, at de kender deres eget? Alt for få er jeg bange for. I stedet kan de bladre sig gennem metervis af opgørelser, der viser, hvor mange procent de ramte forbi det ene eller andet salgsmål – eller studere udførlige statistikker over antallet af ordrer, ubesvarede telefonopkald eller tabte salgstilbud. Vi står over for en ubalance, hvor mange ledere ikke får plads til at udfolde deres potentiale, mens andre overlever uden at have det. Men vi ved ikke, hvem der er hvem!”
Ønsket om kontrol og søgning på viden har været kendetegnet for det sidste år i mange virksomheder – både offentlige som private. Krisetider er tider, hvor den “klassiske” autoritære ledelsesstil helt klart har sin betydning. Men når organisationen skal videre, er det lederens personlige og relationelle kompetencer, der skal tages i brug for at skabe energi og mod til innovation og fornyelse.
“I kølvandet på recessionen bliver udfordringen at mestre begge dele. Holde fast i det administrative, dokumenterende dataregnskab på den ene side, men samtidig træde ind i fremtiden for at skabe en langsigtet fordel for virksomheden. Som supplement til de mange målinger, der registrerer effekt og performance – altså kvantitative resultater, som baserer sig på et tilbageblik – er det derfor afgørende også at afdække den enkelte leders kvalitative lederegenskaber – det, som giver fokus på klog udvikling og fremsyn,” siger Susanne Dalgaard. For at udvikle sin selvindsigt har lederen brug for at vide, hvordan han eller hun på en lang række parametre bliver opfattet af sin omverden. Analyser, som giver indblik i lederens adfærd gennem feedback fra chefer, medarbejdere, kolleger, kunder og interessenter, giver en helt ny dimension af viden. Hvad er jeg god til? Og hvordan skal jeg prioritere min udvikling i forhold til medarbejderne og organisationen? Hvilke forventninger har omverdenen til mit lederskab – og er de i harmoni med mine egne? Det er svarene på disse spørgsmål, der vil skabe et afgørende fundament for at udvikle lederskabet. Helle Dam Nielsen uddyber: “Når analyser specifikt dokumenterer udviklingspotentiale, kritiske områder eller styrker hos den enkelte leder, bliver det både hurtigere og lettere at komme konstruktivt videre”, og hun tilføjer “Nothing moves without motivation – for de fleste ledere vil det først være meningsfyldt at komme i gang med en udviklingsproces, når målet er velbeskrevet. Men det er selvfølgelig også en udfordring. I en fremsynet analyse af et lederskab må lederen acceptere en stor synlighed af både stærke og svage sider.”
At det for mange kan være urovækkende at blive sat så meget i fokus, er Helle Dam Nielsen og Susanne Dalgaard slet ikke i tvivl om. Når man ikke opfylder sine kvantitative mål, kan man i en vis udstrækning vælge sin egen forklaring. Det er markedets, krisens eller “de andres skyld”. Bliver man direkte konfronteret med en vurdering af sine konkrete lederegenskaber, er det til gengæld svært at lægge ansvaret fra sig. “Derfor er det også vigtigt, at vi får punkteret forestillingen om den komplette leder i nutidens utroligt komplekse ledelsesverden fyldt med ekstreme udfordringer og dilemmaer. I vores kulturelle bagage slæber de fleste af os stadig rundt med myten om lederen som en superhelt, der kan og ved alt. Og med myten følger angsten for at blive afsløret i, at vi ikke er så dygtige, så kompetente eller så gode ledere og mennesker, som vi gerne ville være. Nej tak, jeg vil ikke i gabestokken, som en topleder engang sagde. Vi oplever ofte i coaching’er og tilbagemeldinger hos lederne, at angsten for at blive målt på sine personlige og relationelle kompetencer er dyb. Men virkeligheden er jo, at den leder, vi ønsker os, er den, der kender sine begrænsninger og tør slippe ansvaret til andre. Erkender lederen og organisationen, at det er ok at være menneskelige og ukomplette, opløses angsten for at blive afsløret også,” siger Helle Dam Nielsen.
Begge erhvervspsykologer oplever, at den selvindsigt, som for eksempel følger med en 360° lederanalyse, får mange ledere til at indse, at deres angst for afsløring er ubegrundet. Pludselig forstår de, at de sagtens kan være virkelig gode ledere, selv om de hverken er ufejlbarlige eller altvidende. “Derfor kunne vi måske også ønske os, at der var endnu flere topledere, der turde binde an med en lederanalyse baseret på feedback. I dag er de bedre til at få deres mellemledere til at tage turen end til selv at vove springet,” som de med et smil afslutningsvis bliver enige om.
Har du kommentarer til forfatterne eller til artiklen, er du velkommen til at sende en mail.
