Proces og facilitering

Få møder med friktion og fremdrift

Når man kigger i sin kalender, står de der. Møderne. Vores arbejdsliv er fyldt med møder, hvor vi skal informere, koordinere, evaluere, beslutte og udvikle. Det er derfor afgørende, at møderne giver mening og skaber resultater. Men hvordan sikrer man det, hvis ingen udfordrer det sagte, og alle er enige om alt?
·
Artikel

Kompleksiteten i vores arbejdsopgaver stiger. Det stiller større krav til samskabelse og dialog, hvilket får antallet af møder til at stige. Men det er som bekendt ikke ’antallet af’, men derimod ’indholdet i’ møderne, der skaber fremdrift. Derfor kigger flere virksomheder deres mødekultur efter i sømmene og undersøger nye måder, hvorpå man i fællesskab kan være uenige på en god og konstruktiv måde.

– Vi er rigtig gode til at passe vores eget eller bekræfte hinanden på møderne, men mindre gode til at undersøge forskellige perspektiver og udfordre det sagte. Det betyder, at vi i vores dialoger ikke får tilført noget nyt, og vi har derfor brug for at få etableret en ny kultur med henblik på at sikre fremdrift, fortæller Stine Grenaa Jensen, Vice President for Systemudvikling hos Energinet.

Ud med konsensus. Ind med friktion

Mennesker er sociale væsner, der søger samhørighed i grupper. Vi har brug for gruppen, da vi sammen kan beskytte, hjælpe, inspirere og lære fra hinanden. Denne flokmentalitet ligger dybt i os alle, og vi vil derfor gå langt for at passe ind. Til tider så langt, at vi hellere vil passe ind og søge samhørighed end stille kritiske spørgsmål, komme med andre perspektiver og alternative idéer. Det er uhensigtsmæssigt, fordi gruppens større potentiale dermed ikke bliver udlevet.

Ledelseskonsulent Lars Nellemann, der i mange år har forsket og undervist i organisationskultur og facilitering, fortæller:

– Det er meget almindeligt, at der i forskellige sociale grupperinger opstår en konsensuskultur. Altså en kultur, hvor man søger enigheden fremfor uenigheden – og det kan være svært at bryde med igen. Det er derfor stærkt af virksomheder, at de kigger indad og ikke bare tænker nyt. Men også gør nyt.

– For os handlede det meget om timing. Det er ikke altid, der er plads til at åbne helt op for diskussioner på vores møder. Det er derfor vigtigt at få aftalt på forhånd, hvilken slags møde vi holder i dag – og så både åbne og lukke diskussionerne igen, så folk går fra mødet med en fælles forståelse for retning og formål, forklarer Stine Grenaa Jensen og uddyber:

– Samtidig gav jeg vores nye medarbejdere mandat til forundring og uenighed, så de vidste, at jeg ikke søgte enighed, men derimod nye perspektiver og overvejelser, så vi hele tiden sammen sikrer fremdrift i enheden.

Lars har igennem flere år interesseret sig for, hvordan vi med facilitering kan styre uden om flokmentaliteten og de gruppedynamiske faldgruber, som foregår under overfladen på mange af vores møder. Han forklarer:

– Hvis mødelederen giver ordet frit og blot lader tingene ske af sig selv, så er det langt fra sikkert, at de gode resultater opstår. Det handler om at skabe noget friktion mellem de forskellige synspunkter og perspektiver, der er repræsenteret i gruppen. Ellers kan det nemt blive den, der taler først eller har længst anciennitet, der sætter dagsordenen.

Det er derfor vigtigt, at lederen sætter rammen og forklarer nødvendigheden af, at medarbejderne byder ind og tør dele deres tanker, idéer og følelser. Lederen skal gøre det trygt for medarbejderne. Hvis ikke lederen er tydelig omkring dette, er der risiko for, at medarbejderne vil censurere sig selv og holde sig tilbage af frygt for at blive set skævt til.

Lederen skal hjælpe teamet eller gruppen med at håndtere de nødvendige konflikter og svære faglige diskussioner i målet om at kunne træffe bedre beslutninger. Kort sagt skal lederen både sikre, at friktionen opstår, og at det opleves konstruktivt og trygt.

Skab plads til usikkerhed, fejl og læring

Forskning i psykologisk tryghed konkluderer, at man som leder skal være lige så bekymret for det, man ikke hører, som det man hører. (Læs mere om at skabe psykologisk tryghed på arbejdspladsen her: Derfor skal I arbejde på at skabe psykologisk tryghed.)

– Hvis mine medarbejdere oplever, at jeg slår mig på det, de siger, så siger de det ikke. Det er derfor altafgørende, at jeg som leder viser, at jeg tør åbne op for sårbarheden. Det er helt ok at være usikker, bekymret og uenig. Og jeg har erfaret, at jo mere jeg åbner op og deler, jo mere gør mine medarbejdere det også, siger Stine, der til dagligt har ansvaret for 11 ledere og 130 medarbejdere i Energinets Systemudvikling.

Derfor har Stine Grenaa Jensen gennem de sidste to år helt bevidst ’jagtet dialogen og usikkerhederne’ og skabt plads til dem både på og udenfor møderne. Målet har været, at få usikkerhederne frem i lyset og drøfte dem i et ’uenigt’ og lærende fællesskab for at styrke teamets fælles fremdrift og beslutningstagning.

Når medarbejdere føler sig i stand til at tackle de usikkerheder, der opstår i deres arbejde, og har tillid til egne og kollegaernes kompetencer, så opstår ”kollektiv mestring.” Kort sagt handler kollektiv mestring om, at gruppens større potentiale bliver udfoldet. Den kollektive mestring styrkes gennem samarbejde og i en kultur med plads til læring, fejl, åbenhed og ikke mindst uenighed.

Sådan skaber I en kultur med plads til uenighed

Lars Nellemann har seks gode råd til ledere, som gerne vil fremme en kultur, der bevidst giver plads til uenighed og styrker beslutninger gennem skabelsen af friktion.

1

Fremhæv vigtigheden af forskellige perspektiver

Tydeliggør over for dit team, at forskellige synspunkter og erfaringer er værdifulde. Opfordr til aktiv lytning og anerkend andre synspunkter. Vis, hvordan forskellige perspektiver kan føre til bedre løsninger og resultater.

2

Skab en tryg atmosfære

Sørg for, at dine medarbejdere føler sig trygge ved at dele deres tanker og idéer, selv om de afviger fra den gængse opfattelse. Fremhæv betydningen af respektfuld kommunikation og undgå kritisk adfærd over for alternative synspunkter.

3

Opfordr til konstruktiv debat

Skab rammer, hvor medarbejderne føler sig opfordret til at udfordre hinandens idéer på en konstruktiv måde. Opfordr til, at diskussionerne er baseret på fakta og argumenter frem for personlige holdninger og angreb. Vær åben over for at ændre mening baseret på overbevisende argumenter.

4

Beløn modig adfærd

Anerkend og beløn medarbejdere, der udfordrer status quo og bringer nye idéer frem. Dette kan være i form af anerkendelse på teammøder, bonusser eller andre incitamenter. På den måde viser du, at organisationen værdsætter initiativ og risikovillighed.

5

Lav øvebaner og lær facilitering

Lav nogle faste møder, hvor I bevidst øver jer i mødefacilitering ud fra ovenstående principper og gør det til en tradition at evaluere alle jeres møder. Var det trygt og muligt at træde frem med spørgsmål, bekymringer og nye perspektiver?

6

Vær rollemodel

Som leder skal du være rollemodel for den adfærd, du ønsker hos medarbejderne, for de vil bevidst eller ubevidst spejle sig i dig. Vær en god rollemodel ved at udvise ydmyghed og være nysgerrig og inkluderende. Vis, at du ikke har svar på alt, og at du har brug for medarbejdernes input. Øv dig i at spørge nysgerrigt og åbent ind til medarbejdernes perspektiver. Vær venlig og anerkendende overfor dem, som byder konstruktivt ind – også overfor perspektiver, der udfordrer dine og virksomhedens vaner.

Mød Lars

Lars er en erfaren proceskonsulent, coach og facilitator. Han arbejder med forandringsprocesser, organisationskultur, ledelse og samarbejde i både private og offentlige virksomheder. Lars er uddannet cand.merc. i Strategi og Ledelse og har en ph.d. i mangfoldighedsledelse fra CBS. Han har tidligere været ansat i B&O, Institut for Menneskerettigheder og CABI og er medforfatter til bogen “Mangfoldighed i arbejdslivet – når vi er lige men ikke ens”. Lars er desuden fagligt ansvarlig for Mannaz’ proceskonsulentuddannelse.

Manager, Ph.d.

lne@mannaz.com
+45 51396043

Kurser

Kom på kursus indenfor proces og facilitering

Inspiration
Ledelse Styr udenom flokmentaliteten

Kender du det, at diskussionen på møder nogle gange bliver afsporet eller går ud ad en tangent, fordi enkeltpersoner eller tilfældige udtalelser og synspunkter kommer til at fylde uforholdsmæssigt meget i samtalen? Så er det formentlig, fordi du oplever gruppedynamiske faldgruber og fordi flokmentalitet får lov at styre mødet. Det kan du undgå med enkle faciliteringsmetoder.

Ledelse Fremtidens udfordringer kalder på modige ledere

Glem alt om stærke skjoldmøer og uovervindelige superhelte. At være en modig leder i 2024 handler om helt andre værdier. Du skal være sårbar, udvise tillid og turde fejle i målet om at finde nye løsninger.

The potential is people