Tag første skridt mod en mere værdiskabende ledergruppe

2. maj 2022 - Af Dorte Spiegelhauer, ledelseskonsulent & Client Director, Mannaz Del siden

Fungerer ledelsesgruppen, som den skal? Spiller I hinanden gode i takt med, at der skabes innovation og leveres resultater? Eller er der fx skjulte magtkampe og manglende sammenhængskraft? Få inspiration til at styrke din ledelsesgruppe i denne artikel.

Our consultants

Der kan være meget på spil i en ledelsesgruppe: magt, inklusion, faglighed, ledelsesværdier, sammenhængskraft, skam, konkurrence, ensomhed, fællesskab og meget mere.

Spillet er sjældent synligt men foregår under overfladen og kan i værste fald påvirke den samlede organisation negativt. Dårlige vibrationer på chefgangen har det med at sprede sig som ringe i vandet blandt ledere og medarbejdere. Hvis I oplever, at organisationen taler mere om sig selv end om kunderne, markedet og produkterne, så kan det være et tegn på, at der er noget, som ikke fungerer.

Måske har flere medlemmer af ledelsesgruppen allerede indset, at gruppen ikke er så værdiskabende, som den kunne være, men ingen har den rigtige løsning til at forløse potentialet eller opløse forhindringen.

Budskabet herfra er: Lad være med at bruge tid på at finde den ideelle udviklingsproces for jeres gruppe. Gå hellere bare i gang. Nedenfor er 6 forslag til et første skridt, I kan tage.

Ind i startblokken klar til det første skridt: Løft blikket væk fra det helt konkrete

Et problem kan sjældent løses i det domæne, det er opstået i, siger Humberto Maturana, som er en chilensk biolog og filosof, der introducerede domæneteorien og definerede de tre tilhørende domæner:

  • Produktionens domæne
    Her hersker logik, fremdrift og objektivitet.
  • Værdidomænet
    Her findes spontanitet, subjektivitet, værdier, moral og etik.
  • Refleksionens domæne
    Her åbner man for mange samtidige perspektiver og ser på dem fra helikopterperspektiv. Man går, som det populært hedder, i meta.

De fleste udfordringer i ledelsesgrupper bliver beskrevet med ord fra Produktionens domæne. Typiske situationer kan være: ”Vi lykkes ikke med at koordinere tilstrækkeligt mellem salg og marketing”, ”Overleveringen fra salg til projekt halter” eller ”Vi håndterer ikke den mængde sager, vi skal i følge planen” etc.

Når man i domæneteorien hævder, at der skal kigges ud over domænet – løfte blikket fra det helt konkrete – for at finde en løsning, så skyldes det, at hvis det, vi plejer at gøre, ikke fungerer længere, er løsningen næppe at gøre mere af det samme.

Med andre ord skal et problem opstået i Produktionens domæne løses via de to andre domæner, for vi er nødt til at være åbne over for, at der er andre måder at se og gøre tingene på, og at problemerne kan være opstået som følge af noget, der er på spil i et andet domæne. Det kan fx være en ledelsesværdi i Værdidomænet ala: ”Jeg baserer først og fremmest min ledelse på tillid”, ”Vi ønsker at være en harmonisk ledelsesgruppe” eller ”Vi leverer altid de resultater, vi har lovet”.

Hvordan kan ledergruppen med udgangspunkt i domæneteorien løse sine problemer og blive mere værdiskabende? Her følger en række mulige første skridt, I kan tage.

Mulige første skridt:

Alle seks forslag er mulige første skridt. Find det, I har mest mod på, og supplér med de øvrige, når I kan mærke, at det første skridt ikke længere har energi. Vær ikke bange for den negative og konfliktfyldte energi. Det betyder bare, at I har fat i noget vigtigt. Stå det igennem, og fortsæt, til I oplever, at det bliver kedeligt at tale om. Og beslut jer så for, hvornår I vil tage et andet første skridt – de supplerer alle hinanden.

Forslag 1: Genbesøg jeres rolle i organisationen. Hvad skal I bruge jeres fælles tid på?

Et første skridt kan være, at I ser på jer selv som en samlet enhed med en fælles rolle i organisationen: “Hvad er jeres rolle?”, “Hvornår skaber I værdi for den øvrige organisation?” og “Hvad skal den bruge en ledelsesgruppe til?”

På et tidspunktpunkt skal I også definere jeres fælles mål, men det er ofte et kompliceret sted at starte. Så start med rollen. Og brug gerne tankegangen bag leadership pipeline, som ellers typisk anvendes til individer. Overfør den til jeres fælles rolle, og tal om: ”Hvornår bidrager vi til organisationens succes?”, ”Hvad skal vi kunne?”, ”Hvordan ser vores arbejdsværdier ud på dette ledelsesniveau?”, ”Hvad skal vi bruge vores fælles tid på?” og ”Hvad er det for en fælles ledelse, som organisationen har brug for, og som vi skal producere?”

Forslag 2: Sæt evaluering af jer selv i struktur og system

Start med de lavthængende frugter. Det er nemt at indføre et check-in på alle møder, hvor I giver en status på jer selv i forhold til mødet. Det kan være i forhold til forberedelse, forventninger og/eller bekymringer. Det kan også være her, at I giver en status på jeres humør, så de andre ikke skal bekymre sig og bruge krudt på at aflæse og motivfortolke, hvis det bare handler om, at I fx har sovet dårligt eller lige er kommet ud af en træls sag.

Brug timeouts i løbet af mødet, hvor I hæver jer op over mødet og derfra sammen evaluerer, hvordan jeres dialog går, om I taler om det rigtige, og om I bevæger jer fremad. Se flere eksempler til indholdet i timeouts i de efterfølgende forslag.

Gør som bestyrelserne, og indfør en årlig grundig evaluering af jeres eget samarbejde i ledelsesgruppen: “Hvad fungerer rigtig godt?”, “Hvad skal blive bedre?”, “Hvordan spiller vi hinanden bedre?” og “Hvad betyder strategien og opgaverne det næste års tid for vores måde at arbejde – sammen – på?”. Find ud af, om I bør ændre jeres mødestruktur, rapporteringsstruktur, adfærd på møderne etc. Sæt det ind som et fast punkt i jeres årshjul, så vil det fungere som et årligt servicecheck og ikke som et tegn på, at der er noget galt.

Forslag 3: Tilpas jeres engagement i organisationens opgaver

Vi kan finde flere ”første skridt” ved at se på den udvikling, der har været hos bestyrelserne – især for de børsnoterede virksomheder. Fx har mange bestyrelser et fast blik på at balancere deres engagement, så det ligger præcist på det punkt, hvor de skaber mest værdi for direktionens og organisationen ydeevne.

 

Kilde: Pluss Leadership og inspiration fra ”Når bestyrelsen skaber værdi” af Torben Ballegaard

 

Det samme punkt bør ledergrupperne fokusere på. Der er nemlig en risiko for, at ledergruppen – i takt med at engagementet stiger – kommer til at blande sig i detaljer, som organisationen skulle tage sig af. Detaljefokus kan også komme af, at de egentlige opgaver på ledergruppens niveau er for vanskelige og komplekse, at det derfor er lettere at gå i detaljen. Den ovenstående Nørby-kurve kan være god at forholde sig til både ved planlægning af mødet og forberedelse af mødemateriale. Ved nogle punkter vil der være behov for, at ledergruppen er kontrollerende, ved andre inspirerende og i nogle meget sjældne tilfælde skal de være operationelle. Vælger I at bruge timeouts, så er det oplagt at bruge noget af timeout-tiden til at vurdere, om I er der på kurven, hvor I gerne vil være.

Forslag 4: Integrér paradokserne

Jo højere op i hierarkiet, jo mere komplekse bliver problemstillingerne, og når der er flere fagligheder om bordet, så er der også en risiko for, at I træffer beslutninger, som resulterer i opgaver med store paradokser indbygget for organisationen fx: ”Vi skal styrke et innovativt mindset hos vores medarbejdere” og ”Vi skal trimme alle operationelle processer”.

Det er på jeres niveau, at I skal få øje på paradokserne og arbejde med dem. Flest muligt skal integreres i nye spørgsmål eller problemstillinger og ikke bare sendes ned i organisationen for at blive løst dér. Det er tæt på tarveligt at vide, at man træffer paradoksale beslutninger og ikke samtidigt kan hjælpe med at integrere dem, så de bliver mulige at håndtere. Det kan fx gøres med en omformulering af to beslutninger til et ”både-og”-spørgsmål, inden de sendes videre som opgaver eller problemstillinger i organisationen.

Et bevidst arbejde med paradokser i ledergruppen vil næsten altid være værdiskabende og øge organisationens ydeevne, og det er også en inspirerende måde at opløse de positioner, man kan komme til at positionere sig selv eller andre i ledergruppen i. Et første skridt kan være at undersøge, hvilke paradokser I utilsigtet kommer til at sende ned i organisation, og hvordan I kan integrere dem, inden I sender dem videre.

Forslag 5: Undgå automatikledelse

Alt er nemmest, hvis man ser nogenlunde ens på tingene, og måske også har en fælles baggrund. Det er besværligt med konflikter, og den nemmeste måde at undgå dem på er at omgive sig med mennesker, der ligner en selv. Det er desværre også den nemmeste måde at henfalde til automatikledelse på, hvor man vælger de umiddelbart samme ledelsesmæssige beslutninger hver gang. Det er forudsigeligt for organisationen, men ikke nødvendigvis værdiskabende.

Hvis ikke jeres ledelsesgruppe har modstridende synspunkter eller indimellem er i fælles tvivl, så kan det være, at I skal give jer selv et servicetjek. Tænker I for ens, eller er I gået ned i konkrete operationelle detaljer, fordi jeres komfortzone er dér, selvom det ikke hører til på jeres niveau?

Et første skridt kan være at lede efter jeres forskelligheder og uenigheder samt fremme og dyrke dem som en ressource. Hvis de stadig er svære at få øje på, så kan det være, at I skal udvide gruppen med nye og anderledes profiler.

Forslag 6: Brug tanker om Status som en kickstart

Positive følelser for en sag, hinanden eller organisationen kan være en enorm drivkraft, ligesom negative følelser kan være et stort drivanker i forhold til at lykkes med noget som helst.

David Rock har bl.a. i sin bog ”Your Brain at Work” beskrevet, hvordan hjernen opfatter forskellige situationer som belønninger eller som trusler med de meget forskellige energier, det frisætter. Det første S i Davids Rocks SCARF-model står for Status, hvilket er en af de parametre, der får hjernen til at reagere kraftigt hos de fleste. Det er min oplevelse, at hvis man som ledergruppe ikke er opmærksom på gruppens indre liv, så er kampen om status konstant i gang. Alle medlemmerne i gruppen er vant til at have høj status i egen organisation, men den bliver udfordret i det øjeblik, de træder ind i ledergruppen. I takt med at den ene eller den anden har ordet, får ret eller modstand, føler sig vidende eller uvidende, så stiger og falder oplevelsen af status hos den enkelte, og hjernerne rundt om bordet reagerer med belønningssignaler eller trusselssignaler.

Desværre er adgangen til trusselscentret, i følge David Rock, hurtigere end til belønningscenteret, og risikoen for, at flertallet af deltagerne i gruppen reagerer med flygt, kæmp eller frys-tanker, er derfor større, end at de føler sig tilpas og energifyldte (belønnede).

I alle de grupper, jeg har arbejdet med, har flertallets vurdering af egen status i gruppen været lavere i egne øjne end i gruppens øjne. Når vi i gruppen har undersøgt, hvad der betyder noget for oplevelsen af status, så har det været forskelligt.

Så et første skridt kan være bare at tale om, hvad der giver status for jer hver især i gruppen, og hvad der skal til, for at I oplever, at jeres status går op, og hvornår I oplever, at den bliver truet. Den snak kan alene frigøre enorm energi, og måske ovenikøbet få drivankeret op af vandet. Hvis I gør det regelmæssigt fx som del af timeouts, så kan det være, I slet ikke skal bruge ankeret, men bare sejle sikkert og med godt tempo fra havn til havn.

Kom utålmodigheden til livs – og tag et første skridt

Lur mig om ikke alle medlemmer af en mindre værdiskabende ledelsesgruppe ønsker, at der sker noget. Og lur mig om de ikke uden for ledergruppen lufter deres utålmodighed. Der er mange gode første skridt – det vigtigste er at komme i gang, så skal de næste skridt nok følge efter. Den gode nyhed er, at enhver fra ledelsesgruppen kan foreslå det første skridt. Så det er bare at sige det højt, og så er I i gang.

Der er ingen grund til at holde sig tilbage og ingen grund til at vente på, at nogen regner det helt rigtige udviklingskoncept ud for jer.

Vil I have inspiration på vejen? Så bidrager Mannaz gerne. Kontakt mig på dsp@mannaz.com eller +45 5139 6062.

Ledelse

Mannaz Lederuddannelse

På denne grundlæggende lederuddannelse får du styr på teori og praksis. Du bliver udfordret, styrket og får skabt et solidt fundament for dit lederskab. Samtidig opbygger du et aktivt ledernetværk med ligesindede.

10 dage 54.999 DKK
Læs mere
Ledelse

Strategisk Lederuddannelse
- for erfarne ledere

Ambitiøst forløb til den erfarne leder. Du arbejder casebaseret med afsæt i strategiske værktøjer og de nyeste teorier. Og så får du den personlige udvikling, der rykker dig for alvor.

12 dage 89.999 DKK
Læs mere
Executive

Bestyrelsesarbejde

Medarbejdervalgte bestyrelsesmedlemmer er en berigelse og kan bidrage til en værdifuld nuancering af bestyrelsens arbejde. Få viden og værktøjer til at udfylde rollen og håndtere eventuelle dilemmaer i bestyrelseslokalet.

3 dage 19.999 DKK
Læs mere

Om Dorte Spiegelhauer

Dorte Spiegelhauer er ledelseskonsulent og Client Director hos Mannaz. Hun har omfattende erfaring med strategisk, ledelsesmæssig og organisatorisk udvikling i både private og offentlige virksomheder. Dorte har en sjælden kombination af praktisk og teoretisk erfaring med ledelsesudvikling på alle niveauer fra bestyrelse til 1. linjeledere. Stort set alle opgaver har omfattet forandringsprojekter – enten enestående projekter, teknologidrevne eller store organisatoriske projekter.

Kontakt Dorte på dsp@mannaz.com eller +45 5139 6062