Ledelse

Mannaz hjælper psykiatrien i Region Sjælland med implementering af ny behandlingsmetode

Mannaz har hjulpet en række af distriktspsykiatrierne i Region Sjælland med facilitering af workshops om implementering af en ny behandlingsmetode. Få indblik i vores arbejde.
·
Artikel

Midt i svære forandringer

I Region Sjælland er det politisk besluttet, at distriktspsykiatrierne skal implementere og arbejde efter den evidensbaserede F-ACT-model, som bl.a. indebærer opnormering af ressourcer, og at medarbejderne skal arbejde sammen i tværfaglige teams. Formålet er at tilbyde fleksible og intensive forløb, herunder behandling i eget hjem, til de sværest ramte patienter. Beslutningen indebærer store forandringer for ledere og medarbejdere, som i forvejen er presset af mange patienter, mangel på ressourcer og praktiske forhold såsom flytninger, sammenlægninger og it-systemer. Hertil kommer tiden med Corona, som yderligere har besværliggjort arbejdet og tæret på overskuddet blandt medarbejderne. 

Robuste individer forudsætter robuste fællesskaber

I vores indledende dialoger med ledere og medarbejdere blev det hurtigt tydeligt, at der var tale om store udfordringer og pres på flere fronter. Vores arbejdsspørgsmål blev derfor formuleret således: ”Hvordan kan vi med en begrænset økonomisk ramme hjælpe de pressede medarbejdere og ledere, så de kan komme godt videre sammen?” Vores spørgsmål blev bl.a. formuleret ud fra en teoretisk forståelse af, at robuste fællesskaber er en forudsætning for robuste individer. 

Vi er hinandens arbejdsmiljø

Under tilrettelægning af de forskellige workshops tog vi afsæt i tre teoretiske forståelser og hypoteser

1

Etisk stress

Når man ændrer paradigme, og der sker større forandringer i den faglige tilgang, kan der opstå etisk stress blandt medarbejderne – forstået som en stress forårsaget af, at ens faglige og etiske værdier bliver udfordret. Der er behov for at skabe et rum, hvor det er legitimt at drøfte disse etiske og faglige spørgsmål uden, at man bliver stemplet som modstander eller brokkehoved. 

2

Kurs, koordinering og commitment

Når nye teams etableres, er der behov for tid og samtaler til at skabe fælles normer omkring mål, succeskriterier, koordinering og engagement i gruppen. Teams kommer ikke op at flyve af sig selv. 

3

Resiliens

For at komme godt igennem forandringer kan der være behov for at styrke det arbejdsmæssige og kollegiale fællesskab – ikke bare i teamgrupperne, men i hele afdelingen og på tværs af enheder. Organisationens og medarbejdernes resiliens styrkes, når fællesskabet er stærkt.  

Ud fra disse hypoteser og forståelser tilrettelagde vi workshops, hvor ambitionen var at mobilisere en alliance mellem alle i organisationen, så de kunne stå sammen om at komme godt videre. En stor del af programmet foregik i teamgrupperne, hvor vi lod dem arbejde med at evaluere deres samarbejde og lave konkrete handlingsplaner for, hvordan de ville styrke deres teamgrupper. Særligt to spørgsmål gav vigtige drøftelser og førte til konkrete handlingsplaner: 

  • Har vi den nødvendige tryghed i teamet og i afdelingen, som gør, at alle tør træde frem og sige, hvad de oplever, tænker og føler? 
  • Hvad er vores vigtigste styrker i teamet lige nu, og hvad vil vi i fællesskab forpligte os til at forbedre i den nærmeste fremtid? 

Andre dele af programmet forgik i plenum, hvor teamgrupperne præsenterede deres planer og inspirerede hinanden til at komme godt videre. Derudover brugte vi en halv dags workshop på at arbejde med resiliens på tværs af teams, hvor medarbejderne fik opgaven med at komme med konkrete forslag til, hvordan sammenhængskraften og fællesskabet kunne bevares og styrkes. Nedenstående pointe og spørgsmål blev centrale i disse drøftelser. 

  •  Vi er afhængige af hinanden, og vi kan ikke undgå at påvirke hinanden. Har vi en god tone, og er vi opmærksomme på, hvordan vi nonverbalt påvirker hinanden med vores kropssprog, tonefald m.m.? 

Styrket psykologisk tryghed og konkrete planer

Vi har efterfølgende talt med lederne og medarbejderne om deres oplevelse af udbyttet af samarbejdet med Mannaz’ konsulenter. Afdelingssygeplejerske Katrine Runge fremhæver, at fællesdagene både fik åbnet for nogle vigtige drøftelser, men også førte til meget konkrete og praktiske forbedringer, fordi konsulenterne var i stand til at give feedback og komme med ideer til, hvordan bl.a. møder og arbejdsmiljø kunne forbedres. Hun udtaler:

 ”Vi fik helt konkrete input til, hvordan vi kunne forbedre vores daglige boardmøder. De enkelte teams holder boardmøder hver morgen, hvor det er patientrelaterede drøftelser, der er på dagsordenen. Men en gang om ugen bruges mødet til at drøfte medarbejdernes trivsel. Mannaz gav os også ideer til, hvordan vi kan passe bedre på os selv og hinanden i den travle hverdag. De lavede mindfulnessøvelser med os for helt konkret at vise, hvad en mikropause kan være og gøre. Efterfølgende har en af vores læger og specialpsykologer lavet et skriv med forslag til mikropauser.”  

 

I samarbejdet med psykiatrierne var det vores hypotese, at dialogen og tiden til fælles refleksion var en væsentlig del af deres behov. Men vi var også opsatte på, at dagene altid skulle slutte med konkrete beslutninger og planer, så det ikke bare ”blev ved snakken”. Afdelingssygeplejerske Pia Majbritt Kjær fremhæver netop det konkrete og forpligtende som en væsentlig del af deres udbytte:

”Det var meget hjælpsomt med den øvelse, hvor vi skulle kigge på mål i forhold til, hvor vi er, og hvad vi godt kunne tænke os at arbejde videre med. Det blev meget konkret, da vi i teams skulle beslutte, hvor vi ser os selv inden for 1 måned, 2 måneder og 3 måneder. Der var en masse øvelser, der byggede op til det – men det var den sidste øvelse, som vi gik ud ad døren med. Samtidig har der været tid sammen med kolleger, som har styrket følelsen af, at man ikke er alene med opgaven, men at man skal løse opgaven sammen med teamet. Det har været enormt positivt.”  

Foto af to blomster med alle medarbejdernes ideer til at styrke sammenhængskraften i afdelingen.

Kurser indenfor ledelse

Inspiration
Bliv inspireret indenfor ledelse
Ledelse Hvad er Psykologisk Tryghed

Vi bruger en tredjedel af vores liv på arbejdspladsen, og derfor er det vigtigt, at vi føler os trygge her. Det er en væsentlig faktor i det psykiske arbejdsmiljø og kan have afgørende betydning for både medarbejdernes trivsel og virksomhedens succes.  

Ledelse 5 råd til psykologisk tryghed på arbejdspladsen

Psykologisk tryghed på arbejdet er afgørende for trivsel og produktivitet. Når medarbejdere føler sig trygge, tør de tage chancer og komme med idéer.

Ledelse 4 råd til velfungerende selvledelse

Selvledelse er blevet svaret på den medbestemmelse, som medarbejderne efterspørger, og virksomhederne gerne vil give. Men selvledelse kommer ikke uden udfordringer. Selvledelse kræver klare rammer, der defineres gennem dialog og en professionel samtalestruktur. Læs hvordan i denne artikel.

The potential is people