Del siden

Kollegial og ledelsesmæssig sparring på kerneopgaven skaber værdi for borgerne

10. marts 2019 - Af Lars Nellemann, ph.d., Mannaz, Emil Lindeløv Vestergaard, cand.psych., Mannaz, samt teamleder Rie Bramsen og teamleder Joan Skov Nissen Jørgensen, Jobcenter Sønderborg.

Borgerne skal i centrum, og offentlige ledere skal udvikle fagligheden og lede driften af kerneydelsen i jobcentrene, skolerne og på plejecentrene. Mannaz giver her et bud på, hvordan kollegial og ledelsesmæssig sparring kan indarbejdes i offentlige organisationer for at skabe en faglig lærings- og refleksionskultur, som styrker kvaliteten af kerneydelserne.

Sparring som vej til kvalitet og resultater Hvordan sikrer vi, at der kommer kvalitet og værdi ud af de mange skattekroner, som går til velfærdsstatens arbejde med sundhed, pleje, uddannelse og beskæftigelse?

 

Erfaringerne med detailstyring og kontrol har vist sig ikke at give de ønskede effekter.

Praktikere, politikere og eksperter taler nu med god grund om at sætte borgerne i cen- trum og give ledere og medarbejdere rum til  at lede og udvikle velfærdsskabelsen, hvilket bl.a. kan ses i Ledelseskommissionens anbe- falinger, Sammenhængsreformen og aftalen om en forenklet beskæftigelsesindsats. Og der er brug for mere tillid, råderum og dialog.

Samtidigt kan vi ikke bare sætte ledere og medarbejdere helt fri og lade hver gøre, som de finder bedst. Det kommer der ikke nødvendigvis kvalitet ud af. Lederne skal sikre kvaliteten, og medarbejderne skal have de nød- vendige kompetencer og kunne begrunde deres praksis.

Kollegial og ledelsesmæssig sparring er en metode til at sikre læring, refleksion og en bedre begrundet praksis hos ledere og fagprofessionelle. Det er en metode, som installerer et refleksivt og læringsorienteret pusterum i en travl driftskultur, og som gør op med ideen om fagprofessionelle som privatpraktiserende medarbejder.

I Mannaz har vi i den senere tid udviklet og afprøvet metoder til kollegial og ledelsesmæssig sparring i en række projekter på beskæftigelsesområdet. Vi beskriver her nogle vigtige principper for kollegial  sparring og giver gode råd til implementering af en sparringspraksis.

 

Kollegial sparring – en professionel samtale baseret på observation

Der foregår i forvejen megen værdifuld kollegial sparring på de offentlige arbejds- pladser. Den daglige sparring sker helt naturligt og afspejler, at langt de fleste medarbejdere både er dygtige til at samarbejde og har et stort engagement i forhold til at gøre en forskel og skabe værdi for borgerne.

Vi ser samtidigt et stort potentiale i at supplere denne dagligdags ad hoc sparring med en systematisk og professionaliseret sparring baseret på følgende principper:

  1. Sparringen er baseret på observation
    Observationen foregår ved, at en kollega eller leder deltager som observatør i forbindelse med en kollegas samtale eller møde med
  2. Sparringen er aftalebestemt
    Sparringen bliver rammesat af en aftale om, hvad sparringen skal fokusere på og et sæt fælles spilleregler omkring form og fortrolighed
  3. Sparringen har fokus på læring – ikke sagssparring
    Den kollegial sparring har fokus på den enkelte medarbejders læring om en tilgang, problemstilling eller metode. Der er fokus på medarbejderens kompetencer og generelle mestring frem for på at løse den konkrete sag.

    De grundlæggende principper i kollegial og ledelsesmæssig sparring

    De grundlæggende principper i kollegial og ledelsesmæssig sparring 

                    

  4. Sparringen er dialogisk og nysgerrig
    Når man har en kollega eller leder til at observere sit møde eller samtale, får man automatisk andre øjne på og en mulighed for værdifuld Men læringen sker i høj grad gennem den åbne dialog, hvor begge parter er nysgerrige på hinandens oplevelser og forståelser, som ikke nødvendigvis er ens.
  5. Udvikling skabes gennem værdsættelse og forstyrrelse
    Med afsæt i den systemiske grundforståelse skabes udviklingen i sparringen på den ene side ved at værdsætte det, som kollegaen gør godt og på den anden side ved at forstyrre med egne observationer og nye perspektiver.

Ledelsesmæssig sparring – dobbeltrollen

Teamledere og afdelingsledere bør også med faste mellemrum gå med ind i maskinrummet og give sparring og feedback. Dels er lederne på den måde med til at sikre en fælles tilgang til borgerne, og dels får lederne et værdifuldt indblik i, hvordan de organisatoriske rammer og strategier understøtter dialogen med borgerne.

Ledelsesmæssig sparring foregår langt hen ad vejen på samme måde som kollegial sparring. Lederen skal først og fremmest lære at  indtage sparringsrollen med alt, hvad det indebærer – herunder evnen til at skabe et tillidsfuldt rum, lytte og spørge nysgerrigt ind.

Ledelsens dobbeltrolle i ledelsesmæssig sparring.

Ledelsens dobbeltrolle i ledelsesmæssig sparring.

Men lederen har også nogle ekstra forpligtelser: Lederen skal reagere, hvis der  sker noget, som ikke matcher  organisationens tilgang eller værdier.  Derudover  har  lederen ret til at pege på mulige  udviklingsområder, som medarbejderen bør forfølge. Lederen  kan fx sige ”Du kan overveje, hvordan du kan give borgeren mere medindflydelse i samtalerne fremadrettet. Du kan evt. tage fat i Y for  at høre, hvordan hun gør. Lad os følge op på det igen næste gang, vi skal have sparring.”

Erfaringer med kollegial og ledelsesmæssig sparring i Jobcenter Sønderborg

Jobcenter Sønderborg er et af de jobcentre, som arbejder med at integrere kollegial og ledelsesmæssig sparring i deres daglige arbejde og i samtaler med borgere på kontanthjælp. Her fortæller teamleder Rie Bramsen og teamleder Joan Skov Nissen Jørgensen om deres intentioner og erfaringer med sparringen.

”Vi vil gerne udvide processen, så vi får flere øjne på samme sag og samtidig giver feed- back til hinanden på, hvordan vi håndterer samtalerne. Vi ønsker, at det bliver en natur- lig ting at forholde sig til sin egen og til sine kollegers ageren i de jobrettede samtaler med borgerne, og at vi styrker fokus på det, der fungerer i samtalerne”.

Jobcenter Sønderborg ønsker at styrke med- arbejdernes bevidsthed om kommunikationen med borgeren og sikre den professionelle sagsbehandling. Her skal det være naturligt at have en kollega eller leder med til samtale med jævne mellemrum, så der kommer fælles fokus på de tilgange og elementer, der er erfaringsmæssigt virker.

Jobcentret startede processen med et internt møde, hvor ledelsen satte sparringen på dagsordenen. Herefter gennemførte afdelingen en fælles undervisningsdag med Mannaz, hvor medarbejderne fik en fælles forståelse om spillereglerne og nogle enkle værktøjer til observation, feedback og lærende dialoger.

Herefter blev der lagt en klar plan for, hvem der skulle give sparring til hvem og hvornår, og så gik medarbejderne i gang.

”Der er stort engagement blandt medarbejderne om sparringsopgaven. Der opstår en stærkere bevidsthed på retningen i sagen, og  vi oplever, at medarbejderne forbereder sig anderledes til samtalen og får mulighed for at reflektere over deres egen praksis. Det giver mulighed for at berige hinanden i arbejdet, og det gælder både for den som modtager sparringen og den, som observerer samtalen og giver sparringen.”

Som nævnt har medarbejderne været positive over den nye sparringspraksis. Der var kun enkelte, der var lidt usikre i starten. Det handlede om, at det er en ny måde at arbejde på. Jobcenter Sønderborg er desuden blevet opmærksom på nogle forhold, som er vigtige, hvis sparringen skal give værdi:

”Det er vigtigt, at den, der modtager sparring, er konkret om, hvad han eller hun ønsker sparring på. Det er også vigtigt, at man ikke føler sig nødsaget til at forsvare og forklare sig, når man modtager feedback. Vi skal  bruge feedbacken som refleksion over vores egen praksis. Den, der giver feedback, skal også være tydelig og skarp i tilbagemeldingen og være opmærksom på, at det ikke bliver en generel sparring på sagen/borgeren, men en feedback til kollegaen på tilgangen i samtalen”.

Jobcenter Sønderborg anbefaler andre, som  vil i gang med sparring, at bruge tid på at rammesætte projektet. Det er også vigtigt med en konkret plan for, hvornår og hvordan sparringssamtalerne gennemføres i daglig- dagen. Ledelsen skal tage ansvar for proces- sen og sætte tid af til systematisk opfølgning, så medarbejderne ikke mister fokus. Endelig skal man som leder være opmærksom på, at der kan være enkelte medarbejdere, som bliver utrygge og har brug for en individuel drøftelse for at komme godt i gang.

10 gode råd til implementering af kollegial og ledelsesmæssig sparring

Åbningen af samtalerummet og den faglige sparring vil mange steder blive oplevet som  en kulturforandring, bl.a. fordi det bryder med en tradition for faglig autonomi og privat praksis. Kulturændringen kræver en dedikeret ledelse, som skal vurdere, om organisationen er parat til kollegial sparring og sætte en klar ramme for implementeringen. Nedenfor giver vi 10 gode råd til, hvordan ledelsen kan gribe det an:

  1. Skab en positiv fortælling: Fortæl medarbejderne, hvorfor kollegial og ledelsesmæssig sparring er vigtigt, og hvordan sparringen kan skabe værdi. Forklar fx hvordan sparringen kan være med til styrke det kollegiale fællesskab og sikre mere meningsfulde samtaler for borgerne.
  2. Sørg for klare ramme og roller: Sørg for, at alle ved, hvad de skal gøre, og hvad der forventes. Hvem skal give sparring til hvem og hvornår, og hvem står for at booke sparringssamtalerne?
  3. Skab tid: Sørg for, at medarbejderne har tid og rum i deres kalender og arbejdsuge til at lægge sparringen ind i forbindelse med borgersamtalerne, fx 10 min. før og 20-30 min. efter samtalen med borgeren.
  4. Involver medarbejderne: Involver medarbejderne i at definere rammer, roller og fælles spilleregler fx regler omkring fortrolighed. Ofte kommer de bedste løsninger fra medarbejderne, og hvis de oplever, at de har indflydelse, vil de også være mere motiverede. Fortæl dem, hvad de kan få indflydelse på, og hvad der ikke er til
  5. Skab tryghed og fællesskab: Hjælp medarbejderne med at gøre det nye mindre farligt. Opmuntr dem til at eksperimentere og prøve det nye af og vis, at det er ok at begå fejl. Understreg at det er en læringsproces for alle og opfordrer medarbejderne til at støtte og hjælpe hinanden.
  6. Følg op, følg op og følg op: Følg op på, om medarbejderne giver hinanden sparring som aftalt. Og følg op på, om sparringen giver det ønskede udbytte. Opfølgningen skal være jævnlig og vedholdende og kan fx ske på team- møder. Hvis du ikke følger op, risikerer du, at projektet løber ud i
  7. Del og fejr succesoplevelser: Gør det sjovt og positivt ved at fortælle og fejre de gode Lad medarbejderne selv fortælle om de gode erfaringer, de oplever undervejs. Del fx historierne på team- møder eller skriv et indlæg i jeres nyhedsbrev.
  8. Tilbyd hjælp: Vær klar til at hjælpe, hvis der opstår problemer undervejs. Fx hvis der er medarbejdere, som er utrygge eller hvis en sparringssamtale fører til, at en kollega bliver ked af det. Tag en samtale med de involverede og hjælp dem med at få løst problemerne og komme op på hesten
  9. Vær nysgerrig: Hvis du oplever modstand mod projektet, så vær nysgerrig. Spørg ind til, hvad der ligger bag, og hvad modstanden handler om. Ofte kan der være gode grunde til modstanden og forhold, som I måske har overset. Spørg medarbejderne, hvordan de selv tænker, at problemet kan løses.
  10. Vær konsekvent: Vær også forberedt på at tage de vanskelige samtaler og stille mere håndfaste krav, hvis der er medarbejdere, som blokerer for projektet ved at undlade at deltage eller ved at undergrave det og tale det ned, så andre bliver.

Tilmeld dig Mannaz´ nyhedsbrev, og vind et kursusværdibevis



Executive

Mannaz Bestyrelsesuddannelse (for offentlige organisationer)

Der stilles store krav til bestyrelser i offentlige organisationer. Få de rette værktøjer, viden og træning, så du som bestyrelsesmedlem i en offentlig organisation kan stå stærkere i bestyrelseslokalet. Ved bestået eksamen modtager du Mannaz Public Board Certificate.

Læs mere
Ledelse

Strategisk implementeringskraft

Din strategi er færdiggjort, nedskrevet og klar – men hvordan får du den omsat til konkrete handlinger og målbare resultater? Få konkrete værktøjer og metoder til at implementere din virksomheds strategi.

4 dage 27.900 kr
Læs mere
Ledelse

8 Gates to Change - Forandringsledelse

Hvert år bruger tusindvis af medarbejdere deres arbejdstid på forandringsprocesser, som ikke lykkes. Med 8 Gates konceptet lykkes du som leder med at implementere og gennemføre forandringer på en effektiv og beslutningsdygtig måde.

3 dage 17.900 kr
Læs mere