Det demografiske pres kræver kommunal nytænkning – nu

22. August 2022 - Marianne Egelund Siig, CEO i Mannaz & Peter Wang Maarbjerg, Vice President, Consulting Denmark i Mannaz Del siden

I 2040 vil der være langt færre hænder til at tage sig af den markante stigning i antallet af borgere, der er fyldt 80 år. Hvis ikke vi handler nu, bliver det fatalt for vores velfærd. Vi deler de demografiske udfordringer overalt i EU, men i Holland har de knækket koden, fortæller to ledere fra Mannaz i dette debatindlæg, som blev bragt i www.kommune.dk i august 2022.

 

Mannaz

 

Vi kan have en tendens til at behandle fremtiden som noget ukendt, vi ikke kan agere på. Den afventende indstilling har en tendens til at sløve vores nytænkning, initiativer og langsigtede strategiske indsatser. Men lige nu er der brug for, at vi tænker og agerer med et blik på de udfordringer, vi med usvigelig sikkerhed ved, der venter os i fremtiden. En af de udfordringer er, at der kommer markant flere ældre inden for de næste årtier, samtidig med at hele pleje- og omsorgssektoren er under voldsomt pres.

Det demografiske pres, rekrutteringsudfordringer og stigende udgifter til den kommunale velfærd betyder helt forsimplet, at færre skal forsørge flere.

Der er rigeligt med dokumentation og statistik, som understreger alvoren og tegner et dystert fremtidsperspektiv, hvis ikke vi handler nu. Gruppen af over 80-årige forventes således i løbet af de næste ti år at vokse med 150.000 svarende til 58 pct. flere end i dag, viser tal fra Danmarks Statistik. Om lidt over tyve år vil hver tiende indbygger være over 80. Til sammenligning udgør de over 80-årige i dag 4,4 pct. af befolkningen. Der er også andre tal, som vækker bekymring i kommunerne: En opgørelse fra en sjællandsk kommune viser, at behovet for sygeplejeydelser er steget med 29 pct. fra 2018 til 2021. Samtidig er andelen af “tunge” forløb, dvs. borgere med behov for fire eller flere forskellige sygeplejeydelser, steget tilsvarende. Dette udfordrer selvsagt den kommunale økonomi, og den føromtalte demografiske ændring er ikke engang begyndt at slå igennem for alvor.

5.000 ubesatte stillinger

Rekruttering af sundhedsfagligt personale mislykkes, hver anden gang en stilling slås op. Enten besættes stillingen ganske enkelt ikke, eller også bliver det med en anden faglig profil end ønsket. Vi har et sygehusvæsen, som må håndtere op imod 5.000 ubesatte stillinger. En situation, der ikke forventes at blive bedre inden for en overskuelig fremtid, da antallet af ansøgere til fx sygeplejerskeuddannelserne er faldet med 28 pct. i år. Noget, som Dansk Sygeplejeråd i øvrigt beskriver som ”en bombe under et i forvejen sønderskudt sundhedsvæsen.” Også antallet af ansøgere til sosu-uddannelsen er faldet, hvilket ligeledes er kritisk, da en undersøgelse tidligere på året viste, hvordan vi kan komme til at mangle 16.000 sosuer om bare otte år, hvis ikke vi gør noget nu.

Det demografiske pres, rekrutteringsudfordringer og stigende udgifter til den kommunale velfærd betyder helt forsimplet, at færre skal forsørge flere. Og færre hænder skal passe på en større gruppe med flere behov. Omsat til tal viser beregninger lavet af Dansk Erhverv, at der i dag er omkring elleve personer i arbejdsstyrken pr. dansker over 79 år. I 2040 vil der kun være seks. Og de seks har tydeligvis ikke særlig stor lyst til at arbejde i sundhedssektoren, som den ser ud nu.

Vi har i skrivende stund mindre end 20 år til at forberede os på en markant anderledes befolkningssammensætning. Det er en fremtidsudfordring, vi skal løse lige nu. De fleste kommuner er gået i gang, og mange spændende forsøg er sat i søen. Dertil kommer, at der også uden for Danmark findes inspirerende innovative løsninger, som kræver et vist mod og fremsynethed for at lykkes.

Holland har knækket kurven

I Holland stod de i 2006 over for præcis de samme demografiske udfordringer som Danmark. I tillæg havde det hollandske sundhedsvæsen gennemgået en række effektiviserings- og centraliseringsøvelser, der havde skabt et fragmenteret sundhedsvæsen. Medarbejderflugten var voldsom, arbejdsglæden i bund, og omkring 50 pct. af  alle sygeplejersker forlod i denne periode deres fag. Lyder det bekendt? Samtidig brugte den hollandske stat mere end nogensinde før på sundhed af en væsentligt ringere kvalitet. Det var på det tidspunkt, at sundhedspioneren Jos De Blok, der selv er sygeplejerske, besluttede sig for at gøre tingene på en anden måde. Han etablerede Buurtzorg, som er en privat sundhedsorganisation, forankret i lokalmiljøet. Buurtzorg kan i øvrigt oversættes til “lokal omsorg”.

Målet med Buurtzorg var at komme væk fra den overdrevne kontrol, tidsslugende administration, det fragmenterede og det komplicerede. Der skulle etableres en ældrepleje, hvor borgeren var centrum, og hvor medarbejderne skabte ældreplejen i selvstyrende teams. Der skulle kun leveres én ydelse; at hjælpe mennesker. Hos Buurtzorg kiggede man ikke fremad men tilbage i tiden. Meget af inspirationen kom fra den måde, man organiserede sygeplejen i 1950- og 1960erne. Som Jos De Blok siger, har sygeplejersker ikke brug for chefer, de har brug for andre sygeplejersker. Og det fik de i Buurtzorg-modellen.

Logik er en god forretning

Buurtzorg-modellen er således bygget op omkring små selvstyrende teams af sygeplejersker, hvor patienten er i centrum. Og hvor sygeplejerskerne kan få lov til at bruge deres viden og talenter uden at være underlagt en masse unødvendig kontrol og styring. Det overordnede princip er i stedet tillid og ansvar med rig mulighed for at dele viden på tværs af de selvstyrende teams.

Helt konkret fungerer Buurtzorg-modellen ved at etablere selvstyrende teams på maksimalt 12 sygeplejersker med ansvar for 40-50 patienter i et lokalområde. Og det antal stiger eller falder ikke. Buurtzorg-modellen er ikke raketvidenskab, men et system baseret på logik. Skulle et team løbe ind i konflikter, har Buurtzorg coaches ansat til at støtte, men over 90 pct. klarer alting selv. Teams’ene har selv ansvar for rekruttering, efteruddannelse, træning og drift.

Som Jos De Blok siger, har sygeplejersker ikke brug for chefer, de har brug for andre sygeplejersker. Og det fik de i Buurtzorg-modellen.

Modellen har vist sig at være en overvældende succes, og det, som startede med fire sygeplejersker i 2006, er nu 10.000 ansatte og over 100.000 patienter. Buurtzorg er kåret til Hollands bedste arbejdsplads flere gange, sygefraværet er minimeret, patienterne er meget tilfredse, og så er omkostningerne faldet jævnt takket være færre fejl og mindre administration. Der er en forbedret kommunikation og involvering af både den enkelte patient/borger med plejebehov og de pårørende. En digital platform med borgeren i centrum hjælper teams på tværs af Holland til at dele best practise.

Buurtzorg-modellen i Danmark

I Danmark står kommunerne imidlertid i en udfordrende situation, og Mannaz vil gerne hjælpe med at løse velfærdsudfordringerne. Vi har indledt et strategisk partnerskabssamarbejde med Buurtzorg. Samarbejdet betyder bl.a., at vi nu kan rådgive, undervise og også certificere i Buurtzorg-modellen.

I Holland var det ikke muligt at gennemføre de nødvendige ændringer inden for ”systemet”. Vi håber og tror på, at vi i Danmark, hvor der findes mange nytænkende kommuner, sammen kan begynde at skabe nye løsninger, nye strukturer og en vej fremad.

Lad os sammen nytænke vores velfærdsstrukturer og -ydelser, undersøge, hvordan vi kan komme tilbage til logikken, til kernen, tilbage til at have fokus på borgeren.

 

Denne artikel blev første gang bragt på kommunen.dk.

 

Har du brug for hjælp?

Buurtzorg-modellen er en fremtidssikret organisationsform, der indfrier din organisations potentiale​. Mannaz kan hjælpe jer med at implementere denne model, så I står stærkere – nu og i fremtiden.

Hvis du ønsker at vide mere, så er du velkommen til at kontakte VP i Mannaz Peter Wang Maarbjerg på pwm@mannaz.com eller +45 2428 5973.

Du kan også læse mere om dine muligheder her.

 

Ledelse

Dit personlige lederskab

Selvindsigt er afgørende for, om du er en god leder. Lær dig selv og dine personlige ressourcer bedre at kende, så du opnår følgeskab, engagement og bedre relationer med dine medarbejdere.

2 dage 9.999 DKK
Læs mere
Ledelse

Mannaz Lederuddannelse

På denne grundlæggende lederuddannelse får du styr på teori og praksis. Du bliver udfordret, styrket og får skabt et solidt fundament for dit lederskab. Samtidig opbygger du et aktivt ledernetværk med ligesindede.

10 dage 54.999 DKK
Læs mere
Ledelse

Strategisk Lederuddannelse
- for erfarne ledere

Ambitiøst forløb til den erfarne leder. Du arbejder casebaseret med afsæt i strategiske værktøjer og de nyeste teorier. Og så får du den personlige udvikling, der rykker dig for alvor.

11 dage 89.999 DKK
Læs mere

Om Marianne Egelund Siig

Marianne Egelund Siig er CEO for kursus- og konsulentvirksomheden Mannaz. Hun er en anerkendt strategisk leder og facilitator, der i over 20 år har skabt succesfulde transformationer inden for ledelse-, team-, talent samt organisationsstrategi og -udvikling. Endvidere er Marianne en thought leader inden for ligestilling, mangfoldighed og inklusion. Og hun har vundet den danske pris som ”Danmarks Trailblazer”; Prisen bliver givet til en person, ”som har demonstreret et enestående engagement og proaktivitet inden for ligestilling, diversitet og inklusion.”

Hun udkom 8. marts 2022 med bogen “Gid vi gad – om viljen og vejen til ligestilling, diversitet og inklusion”. I bogen inspirerer hun med sine kloge og kærlige indspark i arbejdet med ligestilling, diversitet og inklusion. Ambitionen med bogen har været at øge forståelse af udviklingen inden for ligestilling, diversitet og inklusionsområdet samt tegne et billede af udfordringerne. Men endnu mere vigtigt hvordan og hvorfor ligestilling, diversitet og inklusion er en del af løsningen, ikke problemet.

Derudover er Marianne en del af Copenhagen Business Schools styrekomité for ”Diversity & Difference-platformen”. Og medlem af flere indflydelsesrige netværk.
Marianne har en mangeårig karriere bag sig som blandt andet direktør for den nordiske konsulentvirksomhed KaosManagement, ligesom hun har bestridt mange strategisk vigtige ledelsesroller i Nordea, som Head of Diversity & Inclusion, Head of Leadership Development, Talent Management og Employer Branding samt Head of HR, Savings & Asset Management.

Kontakt Marianne på mes@mannaz.com eller +45 4517 6000

Om Peter Wang Maarbjerg

Peter Wang Maarbjerg er Vice President, Consulting Denmark i Mannaz. Hans speciale er ledelsesudvikling, forandringsledelse og organisationsdesign. Peter har erfaring som chef og topchef i Københavns Kommune samt som partner og leder i flere konsulenthuse.