6. februar 2025
Nanna Svart, organisationspsykolog og konsulent
Amy Edmondson har sammen med kollegaen Derrick Bransby (2023) gjort status over forskningen, og effekterne af psykologisk tryghed gennem flere årtier, i en opsamlingsartikel. I denne artikel får du en kort gennemgang af hvilken adfærd, du som leder kan få gavn af – og hvilken du bør lægge på hylden.
Amy Edmondson og Derrick Bransby (2023) beskriver i deres opsamlingsartikel tre specifikke typer af lederadfærd, som er undersøgt i 3 fremhævede studierog som påvirker den psykologiske tryghed. Derfor kigger vi nærmere på disse 3, og hvordan du som leder kan være 1) lyttende, 2) demonstrere, at du er god til dit arbejde og 3) være transparent omkring beslutninger og information. Alle tre fokusområder hænger sammen med den psykologiske tryghed, som historisk set er kendt for at styrke teamets præstationer.
Psykologisk tryghed er betegnelsen for et klima i et team, hvor alle forventer af hinanden (og sig selv), at de deler fejl, idéer og risici, som de ser. Teams, hvor man ikke er bange for at stille ’dumme spørgsmål’, fordi der er en lav grad af interpersonal risici forbundet med at stille spørgsmål. Det betyder, at man tror på, at ens kolleger ikke latterliggør eller kritiserer ens spørgsmål og idéer (Edmondson, 1999).
Det lyder jo al sammen meget fikst – men hvordan gør man lige det?
Jeg forsøger herunder at demonstrere de forskningsmæssige fund med eksempler på, hvordan det kunne se ud i praksis. Samtidigt skal det nævnes, at man ikke nødvendigvis kan overføre fundene 1:1, men herunder er der eksempler på, hvordan det i teorien kunne se ud.
Med udgangspunkt i lytning, kompetence og transparens går vi i dybden med lederens adfærd – hvoraf tre typer lederadfærd bliver fremhævet og gennemgået én ad gangen.
En samlet undersøgelse af 5 studier, foretaget af Castro og kolleger (2018) peger på, at når vores overordnede (f.eks. en leder eller faglig supervisor) lytter mere til os, er det mere sandsynligt, at vi udforsker nye idéer – og bliver vi mere kreative. Dermed bidrager det (at vores overordnede lytter til os) til den psykologiske tryghed.
Lyttende adfærd kan for eksempel være følgende:
Hvis din samtalepartner for eksempel bokser med at få struktur på strategimøder i jeres juridiske afdeling, så er det ikke nok, at du har en holdning til, hvordan man gør det eller selv har erfaringer med det.
Når du lytter aktivt, deler du ikke dine egne erfaringer eller forslag til løsninger, fordi målet er at fokusere på den anden. Spørg i stedet ind til, hvordan personen oplever, at det er svært med strukturen, hvornår det sker, hvad de andre siger og gør. Uden nødvendigvis at have et mål om at løse problemet.
Hvis din samtalepartner spørger efter din erfaringer, kan du naturligvis dele dem. Det kan være, at de sætter stor pris på det –så bevæger samtalen sig mere over i erfaringsudveksling.
Lyttende adfærd indebærer også at have gode intentioner overfor din samtalepartner.
Sagt med andre ord, så vil du ikke nødvendigvis blive opfattet som lyttende, hvis du deltager i samtalen og tænker (og måske udstråler), at du tænker, at du eller andre kunne gøre det bedre. Det kan smitte negativt af på din adfærd og forme den respons, du kommer med. Det kan være, at du spørger ”Har du prøvet at…?” med hensigten at hjælpe, men spørgsmålet implicerer, at du ved hvad løsningen er.
Samtidig bør du være opmærksom på, at hvis du er nogens overordnede kan der være en ulig magtbalance, som gør, at dine ord vejer tungere – hvorfor du skal anstrenge dig ekstra meget for at lytte aktivt og stille spørgsmål med det formål, at din samtalepartner udfolder mere og får oplevelsen af, at du lytter til dem.
Kompetente ledere går glip af de positive effekter af deres kompetence, hvis de samtidigt handler for egen vinding (på engelsk ’self-serving behavior’). Dette tyder et studie fra Mao og kolleger (2019) på, som viser at lederens kompetence øger teamets psykologiske tryghed – men kun hvis lederen ikke samtidigt handler for egen vinding. Kompetence skal her forstås som om, at man demonstrerer kompetence ved at udføre sit arbejde godt.
I de organisatoriske kontekster som jeg ser, forstår jeg det at handle for egen vinding som f.eks. at præsentere andres arbejde som ens eget eller ikke adressere, hvem der har udført arbejdet for at fremme sig selv.
Det kan være, at du som leder har vurderet, at interessenten forventer, at du personligt præsenterer anbefalinger, fordi du er ansvarlig for kvaliteten af arbejdet. Hvis teamet oplever, at du præsenterer det for din egen skyld, så falder den psykologiske tryghed – selv hvis effekten på interessenten er god, og du således fremstår kompetent.
Hvis vi kigger på situationer, hvor din lederkompetence kan opleves som lavere, kan det muligvis ske, på tidspunkter, hvor du peger på eksterne faktorer i situationer, hvor der er sket fejl (hvor du måske burde tage en del af ansvaret). Det essentielle for udfaldet er ikke, hvad dine intentioner er – fordi de er jo typisk gode – men i stedet, hvordan situationen opfattes af andre.
Det optimale scenarie er en kompetent leder, hvor medarbejderne ikke opfatter lederen som handlende for egen vinding. Når dette scenarie er til stede, resulterer det i, at den psykologisk tryghed i teamet stiger.
En måde, at give dig en indikation af om du opleves som en kompetent leder eller handlende for egen vinding, kan være at lave en 360 graders eller en anden form for ledelsesevaluering som måler på de parametre. Du kan naturligvis også tage mod til dig og spørge din leder eller medarbejdere: ”I hvilke situationer oplever I mig som mest kompetent? Hvad gør jeg i netop de situationer? Hvornår oplever du, at jeg handler mest i egen interesse? Hvornår oplever du, at jeg i særlig høj grad lykkes med at handle i teamets interesse?”. Hvis du har en særlig betroet kollega, som du kan gå til og eventuelt bede dem holde lidt udkig efter situationer, hvor du er særlig kompetent eller (ikke) handler for egen vinding.
En feedback kan f.eks. være, at din kollega har bemærket, at du ofte udfører de mest spændende opgaver i dit team. Det kan være, at din begrundelse har været, at disse opgaver også er de mest arbejdstunge – og at du ikke ønsker, at teamet skal arbejde over. Her er pointen igen, at dine intentioner kan være gode, men hvis dit team har gjort samme observation som din kollega og oplever, at du selv tager de spændende opgaver, så vil den psykologisk tryghed falde – også selvom du udfører opgaverne enormt kompetent.
Der kan være mange gode intentioner bag dine handlinger – men hvis medarbejderne eller dine kollegaer oplever det som om, at du handler for egen vinding, så får du ikke de gode effekter på teamets psykologiske tryghed, som du kunne ønske. Heller ikke selv om du er en meget kompetent leder.
Det leder os til den tredje og sidste kategori af lederadfærd, som påvirker den psykologiske tryghed.
At være transparent som leder påvirker interessant nok også medarbejdernes evne til at fokusere opmærksomheden og til at være kreative. Det kigger Han og kolleger (2017) på i deres studie.
At være transparent i sin lederrolle handler typisk om, at man deler relevant information, forholder sig åbent til feedback og fortæller åbent om sine motiver og rationaler bag beslutninger (Edmondson & Bransby, s. 68, 2023). Denne form for åbenhed skaber mere psykologisk tryghed. Det spændende i dette studie er, at den psykologiske tryghed ser ud til også at hænge sammen med medarbejdernes fokuserede opmærksomhed og dermed mulighed for at få nye idéer og være kreativ.
Modellen fra Han og kolleger (2017, s. 336) viser, hvordan din transparens som leder kan påvirke tre ting som hænger sammen: psykologisk tryghed, fokuseret opmærksomhed og medarbejderens kreativitet.
Det betyder, at du skal være opmærksom på hvilken information, der er relevant for hvem og hvornår – og sikre dig, at den information bliver delt på en måde som er relevant for modtageren. Du skal forholde dig åbent til modtagerens behov for information – og måske efterspørge feedback og forberede nogle spørgsmål, så du kan spørge ind til om dit team oplever, at du er transparent, og om de har adgang til den viden, som de har brug for.
Du skal fortælle åbent, hvad dine intentioner er med de spørgsmål, du stiller, og hvilke prioriteringer du laver, eller hvorfor du gør tingene på netop denne måde. Hvis du f.eks. vil køre teammødet på en ny måde for at højne engagementet eller for at kunne nå at gennemføre dagsordenen, så skal du fortælle om det.
Du skal også dele, hvorfor du træffer beslutninger, som du gør. Der kan naturligvis være situationer, hvor beslutningsgrundlaget ikke kan deles, men det kan påvirke den psykologiske tryghed negativt, hvis ikke du adresserer det.
Sammenlagt er disse tre fokusområder noget, du med fordel kan prioritere i 2025, hvis du ønsker at styrke den psykologiske tryghed i din organisation. Højst sandsynligt har du allerede fokus på at lytte, udvise kompetence og være transparent – men det er vigtigt at finde ud af præcis, hvad du gør og ikke gør i specifikke situationer. For, som med så mange andre aspekter i livet, gør øvelse mester – og vi kan alle blive endnu bedre til det, vi allerede gør godt – og en vej dertil kunne være at gøre brug af feedback.
Castro DR, Anseel F, Kluger AN, Lloyd KJ, Turjeman-Levi Y. 2018. Mere listening effect on creativity and the mediating role of psychological safety. Psychol. Aesthet. Creat. Arts. 12(4):489–502
Edmondson, A C. and Bransby, D P., Psychological Safety Comes of Age: Observed Themes in an Established Literature (J2023). Annual Review of Organizational Psychology & Organizational Behavior, Vol. 10, Issue 1, pp. 55-78, 2023, http://dx.doi.org/10.1146/annurev-orgpsych-120920-055217
Edmondson, AC. 1999. Psychological safety and learning behavior in work teams. Adm. Sci. Q. 44(2):350–83
Han Y, Hao P, Yang B, Liu W. 2017. How leaders’ transparent behavior influences employee creativity: the mediating roles of psychological safety and ability to focus attention. J. Leadersh. Organ. Stud. 24(3):335– 44
Mao J, Chiang JT, Chen L, Wu Y, Wang J. 2019. Feeling safe? A conservation of resources perspective examining the interactive effect of leader competence and leader self-serving behaviour on team performance. J. Occup. Organ. Psychol. 92(1):52–73
Få mere viden ved at tilmelde dig vores nyhedsbrev.
