Digital transformation fejler ikke på teknologien – den fejler i overgangen til praksis

Store digitale projekter begynder ofte med klare ambitioner. De nye systemer skal skabe bedre sammenhæng, højere kvalitet, mere effektiv drift og et stærkere beslutningsgrundlag. Business casen er på plads. Teknologien er valgt. Projektplanen er lagt. Alligevel viser erfaringen igen og igen, at værdien ikke opstår af sig selv, når systemet går live.

Det er en central pointe hos Morten Hertzum, professor i digitale teknologier og velfærd ved Roskilde Universitet. Han har i en årrække forsket i it-projekter, implementering og gevinstrealisering – blandt andet med fokus på store sundhedsplatforme i Danmark og Norge. Hans forskning peger på en udfordring, som rækker langt ud over sundhedssektoren: Organisationer har ofte svært ved at lære af andres implementeringer, selv når fejlene er velbeskrevne og tilsyneladende lette at undgå.

”Jeg beskæftiger mig med it-projekter og især med, hvordan man får dem indført – alt det, man gør eller glemmer at gøre, når man får ny teknologi ind ad døren og skal til at gøre noget nyt organisatorisk for at få gavn og glæde af den,” siger Morten Hertzum.

Et af de mest interessante fund i Hertzums arbejde er, at erfaringer ikke uden videre kan flyttes fra én kontekst til en anden. Norge havde mulighed for at lære af de danske erfaringer med Sundhedsplatformen, men oplevede alligevel mange af de samme udfordringer i arbejdet med Helseplattformen. Til gengæld blev evnen til at lære internt i Norge styrket undervejs, efterhånden som implementeringen blev gentaget i nye dele af sundhedsvæsenet.

Morten Hertzum forklarer: ”Evnen til at overføre erfaringer fra implementering til implementering internt i Norge har været langt bedre end evnen til at overføre erfaringer fra Danmark til Norge.”

Det overraskende er, at udfordringen opstår mellem lande, der ellers ligner hinanden. ”Det er stadigvæk bemærkelsesværdigt, at det er så svært at lære noget fra Danmark til Norge, som jo trods alt er sammenlignelige lande,” siger han.

Det rummer en vigtig pointe for ledelser, der står foran store digitale transformationer: Erfaringer skaber ikke automatisk læring. Læring kræver oversættelse. Det, der er sket i én organisation, skal omsættes til egen virkelighed, egne strukturer, egne beslutningsprocesser og egne medarbejdergrupper. Først da bliver erfaringerne operationelle.

Det er en central ledelsesopgave. Hvis erfaringer fra andre blot bliver betragtet som advarsler udefra, er risikoen, at de først bliver taget alvorligt, når konsekvenserne rammer organisationen selv. På afstand kan problemerne virke abstrakte. Tæt på bliver de konkrete, dyre og svære at håndtere.

”Det bliver først for alvor muligt at tage alvorligt, når det kommer så tæt på, at man ser konsekvenserne,” siger han. ”Når man bare hører nogle andre snakke om dem, virker det stadig lidt uvirkeligt, at det skulle ske.”

Hos Mannaz ser vi digital transformation som en organisatorisk disciplin. Teknologi kan være katalysator for forandring, men det er mennesker, relationer, beslutninger og læring, der afgør, om forandringen lykkes. Derfor kræver store implementeringer ikke kun teknisk styring, men også ledelsesmæssig dømmekraft.

Det betyder, at ledelsen skal kunne holde flere perspektiver åbne på samme tid: sikre fremdrift uden at ignorere kompleksitet, fastholde ambitionen uden at undervurdere modstand og insistere på værdi uden at reducere implementeringen til et regnestykke. Samtidig skal der skabes plads til læring – også når presset stiger.

Netop derfor er kompetenceudvikling ikke et add-on til digitale projekter. Det er en forudsætning for effekt. Når ledere, styregrupper og nøglepersoner forstår implementeringens menneskelige, organisatoriske og strategiske dimensioner, øges sandsynligheden for, at teknologien bliver omsat til reel forandring.