Ord som vildt, voldsomt og uroligt kendetegnede året 2025. Og intet tyder på, at 2026 bliver anderledes. Tværtimod. Det er derfor nødvendigt at få styrket både projektledernes ledelsesevner samt projektorganisationens syn på nødvendigheden af ledelse i målet om at opnå projektsucces. Alt det vender vi tilbage til lidt senere – men først er det tid til en kort begrebsafklaring.
Der er en væsentlig forskel på ledelse og projektledelse, selvom de to begreber ofte bruges i flæng. På engelsk skelnes der mellem “project management” og “project leadership”, og denne nuancering er vigtig at forstå. Management-delen i projektledelse handler primært om styring af processer, værktøjer og metoder. Her arbejder man med risikoanalyser, budgetlægning, milepæle og gates – altså de klassiske styringsværktøjer, der sikrer fremdrift og kontrol i projektet.
Ledelsesdelen, derimod, handler om at skabe retning, motivation og engagement blandt projektets deltagere. Selvom management ofte fylder hele projektlederens tid, er det ledelsesopgaverne, der gør forskellen, når projekter skal lykkes i praksis. Ledelse i projektledelse handler om at navigere i kompleksitet, håndtere relationer og sikre, at alle involverede arbejder mod fælles mål.
Se vores kurser i ledelse eller vores kurser i projektledelse
Mange organisationer sender deres medarbejdere på projektlederkurser, hvor de får nye værktøjer og metoder med hjem. Men ofte oplever de, at det ikke er nok, hvis resten af organisationen – herunder styregrupper og linjeledere – ikke er med på samme rejse. Hvis projektlederen møder en kultur, hvor det kun handler om at udfylde skemaer og følge governance, risikerer man at ramme et “glasloft”, hvor projekterne ikke får det nødvendige ledelsesmæssige løft.
Gitte Nikolajsen forklarer, ”det er helt afgørende at forstå, at god projektledelse kræver en kulturel ændring i hele organisationen. Det handler ikke kun om flere værktøjer, men om at anerkende ledelsesopgaven som en central del af projektarbejdet.”
Virksomheder, der allerede er dygtige til at styrke og prioritere ledelsesopgaven, har ofte en modenhed i organisationen, hvor både projektledere og styregrupper arbejder tæt sammen udover de månedlige rapporteringsmøder.
Det kan være noget så simpelt som at starte med et fælles kick off, hvor vi får styr på fælles formål, udbytte og herefter giver projektlederen og evt. styregruppeformanden mulighed for at designe processen og ledelsesmandatet sammen.
Et andet helt afgørende parameter er en velformuleret projektledelsesplan. Det er ikke blot et værktøj til at styre leverancer og deadlines – den er selve fundamentet for, hvordan projektet skal ledes.
Planen bør tydeligt beskrive, hvordan projektet bemandes ledelsesmæssigt, og hvordan projektlederen får mandat og tid til at fokusere på de overordnede ledelsesopgaver: at skabe retning, sikre engagement og styrke samarbejdet med styregruppe og projektejer.
En stærk projektledelsesplan hjælper med at fordele roller og ansvar, så projektlederen ikke drukner i drift og leverancer, men også kan prioritere koordinering og opbakning på tværs af organisationen. Netop denne udfordring – at sikre koordinering og opbakning på alle niveauer – er blandt de tre største barrierer for projektsucces i dag Læs mere i vores store Projektlederundersøgelse fra 2023. Derfor er det afgørende, at projektlederen både påtager sig og sætter tid af til ledelsesopgaven, så projektet får de bedste forudsætninger for at lykkes.
Når ledelsesdelen i projektledelse prioriteres, ser man færre fejlslagne projekter. Læs mere om fejlslagne projekter og ”Project Recovery” her. Mange projektledere oplever en “aha-oplevelse”, når de forstår forskellen på ledelses- og managementopgaver.
Aha-oplevelsen består i, at de forstår og anerkender, at det at ”tage ledelse på opgaven” – sagt med andre ord, at de forstår, at det også er deres opgave at forstå menneskers reaktionsmønstre ved forandringer fx. Det kræver, at vi som projektledere accepterer (og får lov til) at stille de essentielle spørgsmål til nøgleinteressenter fra projektets begyndelse, så vi har det absolut bedste udgangspunkt med øje for det historiske i vores organisation (lærer af vores fejl), det nutidige (hvor meget er igang på samme tid) og det fremtidige (hvilket impact vil vi opnå, og ikke bare hvilken system skal vi indføre).
Hvis organisationen ikke anerkender ledelsesopgaven både i vigtighed og tid, bliver det svært for projektlederen at lykkes – uanset hvor mange værktøjer, der er til rådighed.
”Det er altså ikke flere systemer, der er brug for, men en kulturel erkendelse af, at ledelse er en integreret del af projektarbejdet,” siger Gitte og fortsætter:
”Kompleksiteten i projekter stiger, og det giver mere usikkerhed og uro omkring det ønskede resultat (kommer der en toldstigning, hvordan ser situationen ud med råvarer, hvor langt er vi med AI, undervejs og til slut i dette projekt)? Det giver ikke en lineær og kendt vej til målet og det giver os flere snitflader til både interne og eksterne interessenter. Derfor bliver ledelsesdelen vigtigere og vigtigere, idet ledelse netop handler om at kunne navigere i relationer, forventningsafstemme og sikre, at alle parter arbejder mod samme mål, også når målet kan være usikkert og ændre sig undervejs.”
Hvis styregrupper og linjeledere ikke forstår deres rolle i projektet, risikerer man, at projekterne “kører i ring”, og at beslutninger ikke bliver truffet rettidigt. En stærk ledelsesindsats kan derfor mindske antallet af fejlslagne projekter ved at skabe klarhed, engagement og handlekraft.
1) Giv projektlederen reelt ledelsesmandat – ikke kun ansvar.
Styrk projektlederens mandat, så de kan lede mennesker – ikke blot processer. Uden ledelsesmandat ender selv den bedste projektplan med at køre i ring.
2) Sæt mennesker før metoder – metoderne virker først bagefter.
Fokusér først på retning, motivation og fælles ejerskab – accepter, at det er et initialt arbejde, der skal prioriteres og tager tid – metoder virker kun, når mennesker er med.
3) Skab klarhed og forventningsafstemning – det er projektets vigtigste fremdriftsmotor.
Tydelige roller, ansvar og forventninger fra start skaber fokus og retning. Når alle ved, hvad de bidrager med, bliver samarbejdet lettere, beslutningerne klarere og fremdriften naturlig.
På Gitte Nikolajsens CV står titler som projektleder, direktør, mellemleder, medlem af styregruppen mv.; erfaringer og opgaver, som har styrket Gittes brede erfaring inden for projektledelse og i diverse sektorer og organisationer i stort set alle roller i et projekt.
”Jeg foreslår som udgangspunkt aldrig flere værktøjer, hvis værktøjskassen allerede er fyldt. I stedet starter jeg med at afdække, hvad organisationen reelt har brug for. Og min erfaring er, at der ofte er behov for hjælp og rådgivning til stakeholder management og leadership – altså de ledelsesmæssige aspekter i projektarbejdet, da de ofte overses eller har været nedprioriteret,” siger Gitte og slutter:
”Min mission er at give projektlederne mandat, rygrad og power til at stå stærkt i rollen. Ikke som ’bullies’, men som dirigenter, der får hele organisationen til at spille sammen om at lykkes med projektet.”
Få mere viden indenfor projektledelse ved at tilmelde dig vores nyhedsbrev.
