Bestyrelser står over for et paradigmeskifte, som vil forandre bestyrelsesarbejdet og kravene til dig som bestyrelsesmedlem. Læs med nedenfor, og få indsigt i, hvordan du kan følge med tiden og udvikle din bestyrelse nu og i fremtiden.
Fremtiden banker på døren til bestyrelseslokalet. Dermed stilles også nye krav til de kompetencer, som bestyrelsen skal besidde og den arbejdsindsats, der skal leveres. Hvor den traditionelle bestyrelse kontrollerer og overvåger direktionen, skal fremtidens bestyrelse i langt højere grad supplere kontrolopgaven med strategisk sparing. For det er ikke i den reaktive, lyttende rolle, at bestyrelsen leverer mest værdi for virksomheden, men i den proaktive sparring. Du nikker måske og tænker, at det giver mening, men virkeligheden er alligevel en lidt anden. For jeg oplever desværre stadig ofte, at dygtige bestyrelsesmedlemmer parkerer de fleste af deres kompetencer uden for bestyrelseslokalet og indtager et passivt mindset, når de træder ind over dørtærsklen. Det er en stor udfordring, for dermed leverer bestyrelsesmedlemmerne ikke den værdi, som der vil være nødvendig for at få succes i fremtiden.
Hvorfor er bestyrelsesarbejdet, som vi kender det, i forandring? Svaret er naturligvis den hurtige udvikling. Vi lever i en verden med mange hastige forandringer på flere forretningsparametre, som påvirker virksomhederne bl.a. legalt, forretningsmæssigt og socialt. Derfor bliver bestyrelsen nødt til at have et helt andet og bredere perspektiv, end det var nødvendigt tidligere. Bestyrelsen skal nemlig formå at se alt det, som direktionen ikke har fået øje på. Og nye forretningsmuligheder og potentielle trusler, ser man altså ikke, hvis man som bestyrelsesmedlem kun tænker på virksomheden i forbindelse med fire årlige møder og ellers ikke beskæftiger sig med den. Jeg plejer at sige, at det er slut med at SIDDE i en bestyrelse, nu skal der ARBEJDES, for bestyrelsen kan kun levere den nødvendige sparring til direktionen, hvis der er en mere kontinuerlig involvering.
”Hvis du gerne vil være et attraktivt bestyrelsesmedlem, som bidrager med værdi, så skal der mere til end sund fornuft.”
Derfor undrer det mig også, at jeg ofte møder den samme, traditionelle opfattelse af bestyrelsesarbejdet, hvor man passivt kontrollerer virksomheden, og hvor der ikke er et reelt samarbejde med direktionen. Alt for mange bestyrelser tror, at sund fornuft er nok. Men desværre – det er ikke længere nok. For bestyrelserne står over for et paradigmeskifte, og hvis du gerne vil være et attraktivt bestyrelsesmedlem, som bidrager med værdi, så skal der mere til end sund fornuft. Langt mere. Bestyrelserne bliver i medierne oftere og oftere holdt ansvarlige for både virksomhedens succes og fiasko. Det bør skærpe bestyrelsernes opmærksomhed på, hvordan de kan bidrage til at levere værdi til virksomheden og hjælpe direktionen til at minimere og håndtere risici. Alene det faktum bør være et wake-up call for de fleste bestyrelser og få dem til at indse, at de også er ansvarlige for at sikre fremtidige forretningsmuligheder og nytænkning.
Bestyrelsesformanden skal også indtage en anden rolle end tidligere. Rollen indebærer ikke kun at sikre formalia. Fremover skal bestyrelsesformanden nemlig være en reel leder af bestyrelsen – og det er en helt, helt anden disciplin end at være skyggedirektion. Tidsforbruget er dermed også større, og langt de fleste steder vil bestyrelsesarbejdet ikke være en post med lav arbejdsindsats men et både krævende og spændende job, hvor man har stor indflydelse på virksomhedens fremtid. Bestyrelsesformanden skal desuden sikre sig, at der i bestyrelsen findes de kompetencer, som er nødvendige for at kunne levere strategisk sparring til direktionen. Med andre ord så skal bestyrelserne helst ikke bestå af 8 kloner. Tænk nøje over, hvordan du får dækket de forskellige nødvendige kompetenceområder af såsom digitalisering, økonomi, marketing etc. De stærkeste bestyrelser har samlet set en stor erhvervserfaring, men det betyder ikke, at alle medlemmer har den samme slags erfaring.
”De stærkeste bestyrelser opstår i mødet mellem det erfarne og det nytænkende.”
Det kan siges kort: Den rigtige bestyrelse i fremtiden sammensættes udelukkende efter forretningsbehovet. Der skal selvfølgelig stadig være nogle, som kontrollerer økonomien, men der skal også være medlemmer med helt andre fokusområder – medlemmer som kan se nye forretningsmuligheder. Den evne vil ofte kræve, at der kommer lidt yngre kræfter ind i bestyrelserne også. Den form for bestyrelsesmedlemmer vil måske ikke have den tungeste erfaring fra ”business as usual”, men de vil måske have erfaring med eksponentiel business. For de skal kunne noget andet. Og netop i mødet mellem det erfarne og det nytænkende opstår de stærkeste bestyrelser. Det kræver selvfølgelig, at mødet sker i øjenhøjde, og at alle parter er villige til at lytte og omfavne noget nyt. Jeg er slet ikke i tvivl om, at fremtidens bestyrelser bliver sammensat af langt mere forskellige typer, end vi ser i dag, for som Churchill sagde: ”Hvis to mennesker altid er enige, så er den ene overflødig”.
Med fare for at forsimple verden, så er der mange bestyrelser, som endnu ikke har hørt fremtiden banke på døren. De fortsætter på samme måde, som de gjorde sidste år og året før, og jeg tror desværre, at mange af dem får en lidt brat opvågning. Heldigvis fornemmer andre forandringen og forsøger at styrke kompetencerne og sammensætningen af bestyrelserne. Fremtidens bestyrelse vil have en pligt og en ret til at initiere nye emner, som de ikke har haft tidligere, såsom at identificere nødvendige forandringer i tide. Bestyrelsen skal hjælpe direktionen med at skabe balance mellem nutiden og fremtiden igennem en stærk strategisk sparring.
”Alle skal bidrage på sit felt, så bestyrelsen går fra belastning til aflastning.”
De større forventninger til bestyrelsen gælder alle medlemmer. Ingen går fri. Alle skal bidrage på sit felt, så bestyrelsen går fra belastning til aflastning. Bestyrelsens succeskriterium bliver at hjælpe virksomheden med at navigere i en verden i voldsom forandring og ikke kun at kontrollere, om tallene stemmer – for at sætte det lidt på spidsen. Som bestyrelsesmedlem, uanset rolle, er det vigtigt at forstå, at man hæfter personligt med økonomi og omdømme, hvilket er endnu en grund til at håndtere det ansvar, man har påtaget sig som bestyrelsesmedlem. Særligt for de medarbejdervalgte bestyrelsesmedlemmer vil det kræve en opkvalificering af kompetencer inden for fx økonomi og jura, og de kompetencer synes jeg derfor, man skal insistere på at få, for man hæfter på lige fod med alle andre medlemmer. Man kan ikke være bestyrelsesmedlem light.
I fremtidens bestyrelse vil de personlige kompetencer efter min mening også komme til at fylde mere. Som vi efterhånden også ser det alle andre steder. Nogle mennesker tager hurtige beslutninger, andre skal bruge mere tid. Nogle er gode til at argumentere, men betyder det, at man har de bedste argumenter? Når kravene til bestyrelserne stiger, er det også vigtigt, at alle medlemmer formår at få deres synspunkter i spil samt at kunne lytte og navigere i relationerne blandt de andre bestyrelsesmedlemmer. Også det kommunikative aspekt vil komme til at fylde mere i bestyrelsen i fremtiden – ikke alene internt men også i forhold til omverdenen. Som bestyrelsesmedlem er du ALTID ambassadør for virksomheden. Mange interessenter omkring virksomheden lægger mærke til, hvordan du agerer i flere sammenhænge end dem, du selv italesætter i forbindelse med din bestyrelsesrolle. Bestyrelsen vil således bidrage langt mere til virksomhedens omdømmekonto. Jo større overskud der er på den konto, desto mere er der at trække på, hvis noget går galt. Jeg ser desværre ofte, at de bestyrelser og direktioner, som ikke er særligt optagede af at sætte noget ind på virksomhedens omdømmekonto, meget hurtigt går i minus, når der opstår en dårlig sag. I fremtidens bestyrelse vil der være flere krav, men der vil også være langt større mulighed for indflydelse. Det er måske direktionen, som kører bilen, men det er bestyrelsen, som sætter farten og hjælper med at sætte retningen. Det bliver en spændende opgave, men for at få succes i fremtidens bestyrelse kræver det, at du har et proaktivt, strategisk mindset og er klar til at spille dine input på banen.
