Mannaz.com – Cookie- og privatlivspolitik

Cookies hjælper os med at levere den bedste mulige oplevelse. Få flere oplysninger
Luk
Del siden

En flerstrenget tilgang åbner døren til fremtiden

9. november 2017 - Tue Juelsbo, Head of Development – Education hos Mannaz

I de tidligere artikler ”Multispeed leadership – at kunne lede i flere tempi samtidigt” og ”Fremtidens ledelsesstil er hyper-agil” har vi beskrevet vores begreber multispeed business og multispeed-ledelse. I denne artikel sætter vi fokus på nogle af de virksomhedsaspekter, som med fordel kan tænkes i forskellige hastigheder (multispeeds), når målet er at fremtidssikre dig og din virksomhed.

  

Makrofaktorer påvirker vores virksomheder på måder, vi ikke har oplevet før. Og det kan føles lidt som at arbejde midt i en orkan, når vores økonomiske og sociale vilkår rammes af den voldsomme udvikling. Men er det virkelig sandt, at alting går hurtigere, eller føles det bare sådan? Antallet af nye produktlanceringer er eksempelvis faldet lidt sammenlignet med tidligere, vi er i det samme job længere end nogensinde siden 1950’erne, og varerne i industrien bliver længere tid på lagerhylderne.

Så, falder farten eller stiger den? Man kan næsten kun blive forvirret. Med mindre man tager multispeed-brillerne på. For med et multispeed-perspektiv kan dele af organisationen udvikle sig rasende hurtigt, mens den resterende del i et langt roligere tempo dyrker den eksisterende forretning – multiple hastigheder sameksisterer, og flere strenge slås an samtidig. Lad os kaste et blik på nogle af de parametre, der med fordel kan tænkes i forskellige hastigheder.

 

Strategi – fremdrift i forskellig tempi

Som leder har du sikkert allerede oplevet, at opfattelsen af, hvad hastighed er, kan være meget forskellig fra afdeling til afdeling eller endda fra person til person. Det samme perspektiv kan lægges ned over forretningsudvikling i form af forskellige udviklingshastigheder, selvom fremgangsmåden bestemt kan være udfordrende. Hvordan implementerer man fx en strategi, som omfavner flere hastigheder?

Her skal du operere med en 3-5 års horisont for den traditionelle del af forretningen, mens der i de mere innovative, agile dele af organisationen vil være en tidshorisont på 1-2 år – eller endnu kortere i de allermest hyperagile innovationsdrivhuse, hvor strategi er noget, man gør og ikke noget, man har.

 

  ”Tiden med en one-size-fits-all-tilgang til ledelse er forbi – ledelsesformen skal udfordres.”  

 

Lederskab – fremtidens ledelse er situationsbestemt

Hos Mannaz har vi gennem de sidste par år introduceret begrebet: multispeed-ledelse. En ny virkelighed kræver nemlig en ny ledelsesmodel, der kan bygge bro mellem det gamle og det stabile og det agile og det eksponentielle.

Hovedparten af organisationer har ellers tidligere praktiseret en one-size-fits-all-tilgang til ledelse. Men den tid er forbi, og ledelsesformen skal udfordres. Fremtidens leder må nemlig arbejde med andre kriterier for beslutningstagning og en fundamentalt anderledes forståelse af ledelse i den traditionelle del af organisationen i sammenligning med den eksponentielle del. Ledelsesformen må med andre ord være tilpasset situationen og rammebetingelserne.

Tag eksempelvis motivation. I afdelinger hvor der er et stort fokus på resultat og kvalitet, kan lederen inspirere sine medarbejdere ved at understrege den gode følelse, der opstår, når man opnår resultater. For denne type medarbejdergruppe kan lederen motivere gennem anerkendelse af indsatsen. I mere agile afdelinger opstår motivationen derimod ved at fokusere på visionen for fremtiden, og hvordan realisering af visionen er afhængig af medarbejdernes aktive deltagelse. I de allermest hyper-agile teams eller projektgrupper skal lederen formå at kommunikere og understrege organisationens overordnede formål og rolle i samfundet. Opgaverne, som udføres, skal give mening for medarbejderne på et helt andet følelsesmæssigt niveau.

Organisation – mange virkeligheder at forholde sig til

Ingen organisation kommer uden om at forholde sig til digitalisering. Vi har simpelthen ikke noget valg, selvom realiteten er, at vi stadig har brug for at være både analoge og digitale. Vi skal altså håndtere forskellige realiteter på tværs af organisationen. Dertil kommer, at realiteterne udvikler sig med forskellig hastighed. Når det kommer til struktur og hierarki, har det stor betydning.

Mange organisationer har fx en organisationsstruktur med mange lag af ledere og medarbejdere, fordi det har vist sig at øge effektiviteten i forhold til stordrift og markedskrav. Den samme logik kan ikke genbruges, når det kommer til agil fremdrift og fremtiden. I de tilfælde bliver vi nødt til at tænke nyt i forhold til organisering. I nogle af disse teams bør fokus være på fleksibilitet i forhold til kundebehov og markedskrav, fordi det vil skabe succes på sigt i forhold til den traditionelle stordrift. I andre teams vil selvledelse og den nyeste teknologi være fundamentet i samspil med mange forskellige interessenter, og fokus vil være på specifikke kundesegmenter. Jo mere agile og løstkoblede afdelingerne bliver, desto vigtigere bliver formål og vision som retningsgiver.

 

  ”Organisationernes innovationsinitiativer er nødt til at udvikle sig på forskellige måder – og i forskellige hastigheder – afhængig af deres forretnings- og driftsmodel.”  

 

Innovation – fast eller flydende organisation

Da vi er på vej ind i en fremtid, som er mere fragmenteret end nogensinde før, bliver organisationernes innovationsinitiativer også nødt til at udvikle sig på forskellige måder – og i forskellige hastigheder – afhængig af deres forretnings- og driftsmodel. Tidligere har vi ellers haft tendens til at trække den samme tunge, stive governance-struktur ned over selv de små innovationsprojekter. Nu ser vi, at vores kunder bruger forskellige governance-modeller alt efter projekttypen.

Hos en enkelt virksomhed er 15% af hele budgettet allokeret til såkaldte ”moonshot-projekter”, der ligger lidt på kanten af virksomhedens eksisterende strategiske fokus og måske sigter endnu højere, adresserer et stort samfundsmæssigt problem, foreslår en radikal løsning og bruger banebrydende teknologi. Projekter og prototyper som vel at mærke udvikles og bestemmes lokalt af medarbejdere, før ledelsen involveres. Det giver mening, for innovation kræver både en konstant forbedring af den eksisterende forretningsmodel men samtidig også plads til nytænkning med store armbevægelser, som sågar kan komme til at true de eksisterende forretningsmodeller på et tidspunkt.

En anden stor organisation inden for den finansielle sektor har skabt en åben platform, hvor de tilbyder præmier og belønninger til den globale udviklerstand. Målet er løbende at udvikle fælles handelsalgoritmer, som konkurrerer med organisationens interne team af udviklere. På den måde er døren åben for, at alle udviklere i verden kan bidrage til udviklingen af organisationen, og indtil videre er det de eksterne udviklere, som hver eneste gang har slået det interne team, da de arbejder hurtigere, billigere og leverer bedre kvalitet. De interne teams kan derimod tilpasse algoritmerne til lokale behov og kunder og samtidig drifte systemerne. Disse kompetencer er lige så vigtige og ofte oversete i vores jagt på det nye.

Kultur – forståelse for agilitet er nøglen

En multispeed-realitet betyder også, at vi ikke kan fastholde en standardiseret drift. Vi vil simpelthen ikke kunne tilpasse os hurtigt og effektivt nok til de skiftende kundebehov i forhold til digitalisering eller andre former for tilpasning af vores organisation. Så hvordan skal vi så organisere vores virksomheder for at kunne håndtere den hurtige udvikling?

Først og fremmest må vi indse, at det, som gav os succes i går, ikke er den eneste måde at få succes på i morgen. Det kan virke skræmmende, for det betyder, at vi vil have minimal relevant erfaring at læne os op ad, og derfor er forståelsen for agilitet vigtigere end nogensinde før set i et fremtidsperspektiv. Opskriften for fremtidens ledere er derfor (også) at lede baseret på retning, fælles formål og engagement i projektet. Det betyder ikke, at vi skal glemme KPI’er og strømlinede processer, for de vil stadig være vigtige værktøjer, men de vil ikke sikre dig succes i organisationen eller være svaret på bestyrelsens krav.

På samme måde vil selvledende teams og agile projektorganisationer heller ikke være det eneste svar på fremtidens komplekse gåde. Det er en både-og-tilgang snarere end en enten-eller. Og som det er med så mange andre ting, så starter en ændring i forståelsen og kulturen i forhold til at blive en multispeed-organisation med topledelsen selv. Det er her, de første skridt skal tages, hvis I vil være fremtidens vindere.

 

 

 

Om Tue Juelsbo

Tue Juelsbo er Head of Development – Education hos Mannaz. Han er også ph.d.-scholar og erhvervsforsker på Aalborg Universitet. I Mannaz arbejder Tue med at udvikle og professionalisere services på tværs af de forskellige forretningsområder, og som konsulent har han beskæftiget sig med innovation og ledelsesudvikling i både den offentlige og private sektor. Som forsker på Aalborg Universitet har Tue særligt beskæftiget sig med forskning inden for læring, kreativitet og innovation, og han har forestået store forskningsprojekter omhandlende innovationsledelse i bl.a. Grundfos. Tue er uddannet på Aarhus Universitet, Aalborg Universitet og Copenhagen Business School.