I nutidens komplekse og omskiftelige verden har behovet for et professionelt personligt lederskab aldrig været større. Som leder er det altafgørende, at du også er fuldt bevidst om den menneskelige del af dit ledervirke. Læs med, og find ud af hvorfor og hvordan.
Ledere skal agere i en kompleks ledelsesramme. Der er længe blevet snakket om en VUCA-tilstand – hvor organisationer agerer i eksponentielt stigende mængde af kompleksitet, forandringer, uforudsigelighed og uvished. Ledere har den konkrete opgave at tage ansvar for at navigere og finde en vej i dette landskab.
Opgaven med at skabe en retning og koordinere mangeartede strategiske og organisatoriske løsninger samt evnen til at skabe engagement og mening med de daglige opgaver for medarbejdere bliver således kun større. Som om det ikke var rigeligt, har vi også lært af det, man kunne kalde den anden bølge af #MeToo – at der er behov for, at ledere tager opgaven med at sikre lige muligheder og reducere magtmisbrug på sig.
Den ledelsesmæssige opgave river og flår potentielt i den enkelte leder, og det eneste middel til at navigere her er mennesket i lederen.
Det er lederens opgave at bidrage til organisationers evne til at være relevante forretningsmæssigt, uanset om de er i verden for at skabe kommerciel eller velfærdsmæssige værdi. Samtidig er de givet magten til at skabe platformen for, at alle bidrager til værdiskabelsen – op og ned og på kryds og tværs af organisationen. Og fordi magten formelt er placeret blandt ledere, er det også her, vi skal kigge hen for at få øje på opgaven om at forvalte det mellemmenneskelige på en ”ordentlig” måde.
Som sådan rammer kompleksiteten og omskiftelighederne også lederen selv. Den ledelsesmæssige opgave river og flår potentielt i den enkelte leder, og det eneste middel til at navigere her er mennesket i lederen. Det personlige lederskab, eller det man kunne kalde et personligt kompas, bestående af bevidstgjorte værdier, ambitioner og evnen til at sætte dømmekraft og handlekraft løbende i spil. Lederen skal vide, hvornår det er tid til at holde tilbage, hvornår det er tid til at øge tempoet, hvornår der skal styres, hvornår der skal involveres, hvornår der skal lyttes, og hvornår der skal tales.
Der er brug for, at ledere har afklarede personlige kompasser og er nogenlunde bevidste om, hvilke værdier der driver dem. Behovet for personligt lederskab har aldrig været større – altså det at være bevidst om den menneskelige del af mit ledervirke, som jeg bringer i spil som leder, og hvordan jeg kan arbejde med min personlige, ledelsesmæssige integritet, når jeg sætter mig selv i spil i skiftende situationer.
Selvom der i krisetider synes behov for et stærkt personificeret lederskab, viser utallige undersøgelser, at bedre beslutninger og mere holdbare organisationer og resultater skabes af komplementære kompetencer og samarbejde mellem forskellige mennesker.
Lad os dvæle lidt ved integritet, og hvorfor det kan være svært at bevare sin integritet ud fra de netop beskrevne vilkår. De skiftende vilkår og kompleksiteten af de situationer, du som leder står i, kræver nærmest en løbende refleksion af, hvem du er, og hvad du står på og for, så du kan bevare eller genskabe en fornemmelse af at være hel og sig selv. Uden en sådan fornemmelse opleves livet, i dette tilfælde arbejdslivet, ufrit og potentielt meningsløst.
I en årrække har det været god latin i ledelseslingoen at være en autentisk leder. Det giver efter sigende et menneskeligt ansigt til lederen, styrker evnen til at skabe følgeskab og ledelse af mennesker via relationer. Grunden til, at vi anbefaler et skifte fra autenticitet til integritet, er imidlertid, at det autentiske lederskab har en række faldgruber.
Autenticitet kommer af ”autarché”, græsk i betydning af ”at være [det samme], som jeg var”. Det refererer til en fortidig kerne, og i sin betydning har autenticitet en tendens til at stivne mennesket eller det personlige. I den senere tid har vi set eksempler på stærkt autentiske ledere, som har tendens til at splitte mere end til at samle. Den stærkt autentiske leder spiller på myten om den ”afgørende” mand eller kvinde.
Selvom der i krisetider synes behov for et stærkt personificeret lederskab, viser utallige undersøgelser, at bedre beslutninger og mere holdbare organisationer og resultater skabes af komplementære kompetencer og samarbejde mellem forskellige mennesker. Det er ganske enkelt forkert at påstå, at enkeltindivider gør den afgørende forskel i sig selv.
Når den autentiske leder arbejder strategisk med sit team, gøres det fra en styrkeposition, hvilket tendentielt udelukker ny tænkning og accept af dilemmaer, som ikke kan løses med vanlige værktøjer.
På det individuelle plan viser ”det autentiske” sig også som en problematisk størrelse for ledere.
Den seneste #MeToo-bølge er et godt eksempel på, hvordan det kan føre til krænkelse og mistrivsel, når nogle personer er for meget dem selv og ikke tager deres omgivelser og kontekst alvorligt. Lederen er ”for meget” sig selv. Vi kan kalde dette problem ved det autentiske ”for meget jeg”. Der er ganske enkelt for meget af det private menneske (begær og lyster i det her tilfælde) med på arbejde, og når lederen har magten, er det ikke muligt ”blot” at løse det, der er for meget, som et almindeligt mellemværende mellem mennesker, idet relationen pr. definition ikke er ligeværdig.
Gennem både første og anden bølge af #MeToo er det også blevet klart for de fleste, at krænkende adfærd i høj grad handler om magtmisbrug og bør derfor afføde en diskussion i organisationer om den pligt til ordentlighed og professionalisme, magten indebærer.
Et andet problem ved autenticitet handler om, hvor meget lederen investerer af sig selv. Bliver lederjobbet til en fuld investering af det hele menneske, rammer kravene ofte for hårdt. Vi kan kalde det ”for meget mig”. De færreste ledere går omkring med en kontinuerlig følelse af at lykkes fuldt og helt. Hvis lederen er fuldt investeret med hele sin eksistens, er det hele mennesket og personen, der skal bære ansvaret og presset om at lykkes. Det kan de færreste holde til – heller ikke ledere.
Et yderligere problem kan vi kalde ”for meget styrke”. Det autentiske bærer, som tidligere nævnt, betydningen af noget statisk, som har det med at kalde på, at autentiske ledere fortrinsvis betjener sig af deres styrker. Derailment-forskningen (altså forskningen om, hvad der gør, at ledere fejler i deres rolle) og undersøgelser af versatilitet i ledelse viser, at ledere, snarere end at dyrke deres styrker og spidskompetencer, bør udvikle refleksivitet og evne til at skifte fokus samt rolle. For at lykkes bør ledere både have øje for, hvad der kræves af rollen samt forfine og tilføre flere blade i deres ledelsesmæssige ”schweizerkniv”, så de kan møde ledelsesbehovet frem for at overgøre deres styrker eller ensidigt trække på dem.
Endelig driller det autentiske lederskab i forhold til muligheden for fleksibilitet og refleksion. Den autentiske leder begrænser muligheden for at genoverveje, hvad der foregår i tilspidsede situationer eller i strategiske diskussioner, som kræver innovation og inddragelse af nye måder at se og skabe mening med det, der sker – mellem mennesker og i forretningsmuligheder. Når den autentiske leder arbejder strategisk med sit team, gøres det fra en styrkeposition, hvilket tendentielt udelukker ny tænkning og accept af dilemmaer, som ikke kan løses med vanlige værktøjer.
Ledere holder længere og er mere bæredygtige, hvis de formår at arbejde med, hvordan og i hvilken udstrækning de spiller sig professionelt personligt på banen.
Hermed kan vi også nærme os, hvad der ligger i integritet i ledelse. Det handler om at være på jagt efter balancen. Om at være et menneske i lederen, men ikke for meget. Vi kan kalde det at være professionelt personlig. Om at finde lige de punkter, hvor det menneskelige aftryk bidrager til relationerne, men uden at være ’for meget’. Hvor vi som ledere er os selv, men også hvor det private holdes tilbage af respekt for, at ledelse er et arbejde og ikke det hele liv. Hvor magten tages alvorligt og udøves bevidst, og hvor engagementet brænder, men kun således at det ikke brænder ud eller i begge ender.
Ledere holder længere og er mere bæredygtige, hvis de formår at arbejde med, hvordan og i hvilken udstrækning de spiller sig professionelt personligt på banen. De skal være afsøgende og reflekterende i forhold til at bevare deres integritet, være hele og kunne se helheden ved at søge i det personlige kompas, når forskellige beslutninger og organisatoriske samt forretningsmæssige værdier kommer på kant med deres egne.
Opgaven er egentlig den samme som dén at lære at være menneske – at blive den personlige version, der er passende, alt efter situationen og alt efter behovet for ledelse, men i hensyntagen til det, der er personligt vigtigt. Som leder opnår du integritet ved at være afsøgende mellem det ydre og det indre og i mindre grad trækker det frem, du (altid) var. Det kræver refleksion, selvindsigt og en smule distance. Det er til gengæld nemt at gå i gang.
I mere end tre årtier har vi hos Mannaz givet gode råd til tusindvis af kursister på vores ledelseskurser. Om du har 20 års ledelseserfaring eller først lige er tiltrådt i en ledende stilling, er der altid nye ting at lære, både på det personlige og på det faglige plan. Vi tilbyder en bred vifte af kurser i eksempelvis strategisk ledelse eller situationsbestemt ledelse.
