Ønsker du at blive inspireret til at slippe kontrollen, skabe det perfekte team eller vække din innovationsevne i ferien? Så kommer her tre gode bud på faglig ferielæsning.
Har du i din hverdag tid til at reflektere over din ledergerning? Sådan rigtig tid til at tænke over, hvorfor noget lykkedes, og hvorfor noget andet gik galt? Eller kører du mest på autopilot? Så har du måske brug for at læse en bog i din ferie om, hvordan du tænker langsomt. For selv når tempoet er højt i organisationerne, er det vigtigt at kunne tænke langsomt.
Jo mere pres, der er på, des mere aktuelt bliver det at skabe rum til refleksion, fordi ledere gerne vil være effektive og samtidig tænke nyt hele tiden. Og de to ønsker støder sammen. Men undskyldningen ”vi har ikke tid til at tænke” er tåbelig, for I har ikke råd til at lade være.
En måde at give sig selv mere rum til refleksion på er måske at lade sine medarbejdere være mere selvkørende. I bogen ”Fremtidens organisation” af Frederic Laloux kan du blive klogere på, hvordan den selvledende organisation i praksis kan komme til at fungere. I en selvledende organisation er gruppedynamikken afgørende, og derfor er det en god idé også at se nærmere på, hvad det er, der gør en gruppe succesfuld. Det har Patrick Lencioni et bud på i sin bog om dysfunktionelle teams. Begge bøger kan du læse lidt mere om nedenfor.
Den letlæste og intuitivt meningsfyldte bog handler om, hvordan man bygger et velfungerende team, og hvilke dysfunktioner man leder efter, hvis et team ikke fungerer optimalt. Langt de fleste teams er ikke særlig bevidste om, hvordan de gør sig gode som team, de går bare i gang med opgaven. Derfor lykkes de ikke bedst muligt med den opgave, de har fået.
Bogen er meget hands-on og findes i tegneserieformat, som kan læses på halvanden time. I dag bruger vi teorien på nogle af vores tungeste kurser og uddannelser hos Mannaz. Her bliver deltagerne meget overraskede over, hvor tæt man kan komme på andre mennesker på nogle få kursusdage.
Hver gang vi beder kursister læse bogen, er de begejstrede bagefter. Den tydeliggør, at hvis du viser sårbarhed over for mig, så har jeg nemmere ved at vise tillid til dig, for så viser du, at du er et menneske. Fordi vi er så stærke i vores følelsesmæssige system, vil det støje hos os, at andre viser sig som usårlige over for os, og så er vores logik ikke nok til stede. Så gruppen skal have et logisk mål, men alle skal turde være sig selv i gruppen. På den måde bliver gruppen langt stærkere.
Kahneman er psykolog, men modtog i 2002 Nobelprisen i økonomi for at have forenet ideer fra forskning i psykologi med den økonomiske videnskab. Denne bog samler op på Kahnemans forskning om hjernens system 1 og system 2 og handler om vores måde at tage beslutninger på. To forskellige spørgsmål får dig til at tage to forskellige beslutninger, selvom der bliver spurgt om det samme. Vores hjerne tager langt de fleste beslutninger på automatpilot, og det gør den godt, ellers ville vi ikke kunne overleve. Men den ved ikke, hvornår den har taget fejl – hvornår den burde stoppe op og aktivere system 2.
Man kan sige, at system 1 er en lille, ivrig dreng, der bare gerne vil fremad, mens system 2 er Onslow fra satireserien ”Fint skal det være”, der bare gerne vil sidde i sin lænestol i netundertrøje. Der skal utrolig meget til at få ham op af stolen. Men det er værd at vække system 2, for det er dér, innovationen sidder.
Bogen beskriver, hvordan man aktiverer system 2, og Kahneman stiller blandt andet en masse gåder i sin bog og forklarer, hvordan spørgsmålet narrer hjernen. Jeg ved for eksempel, at hvis jeg som konsulent kun stiller enkle spørgsmål, aktiverer jeg kun system 1. Så med vilje komplicerer jeg mine spørgsmål, så folk skal stoppe op og koncentrere sig for at forstå dem, for så er de klar til en højere refleksion og fordybelse.
Pointen er, at hvis jeg skal have ledere til at tænke på en ny og innovativ måde, kan de ikke gøre det, mens de har travlt. Så det handler om at få ledere til at gå fra automatisk til manuel styring. Når man skal have medarbejdere til at tænke nyt, nytter det ikke noget at sætte halvanden time af. Med bogen får du redskaber til at aktivere din indre Onslow igen og igen.
I denne bog beskriver forfatteren en række organisationer, hvor ledelse foregår som selvledelse. Han udfordrer ledelseshierarkiet, fordi det ikke passer til den tid, vi er i nu. Den måde, vi laver ledelse på nu, er stadig hierarkisk, men vi arbejder på andre måder, end dengang man arbejdede mere fra top til bund. Problemet med den “gamle” måde er, at den ikke er bygget til at opfange nye ideer, der opstår alternative steder.
Laloux giver en række eksempler på organisationer, der med succes gør det anderledes. For eksempel med en amerikansk virksomhed, hvor medarbejderne selv skal stå for at give hinanden lønforhøjelser. Det giver selvfølgelig en række udfordringer, og nogle mennesker vælger at stoppe i sådanne virksomheder, for det er en ny måde at tænke organisation på. I en anden hollandsk organisation kan en afdeling starte et nyt forretningsområde op, hvis de vil – uafhængigt af de andre afdelinger.
Bogen kan inspirere dig, fordi der længe har været talt om ”the big why”: hvis man har noget at brænde for, behøver man ikke ledelse. Så lederne i bogen har været stærke på vision og struktur i forhold til, hvordan man understøtter selvledelse, og det kan inspirere til, hvordan man sætter sine medarbejdere fri.
Bogens eksempler er en måde at klargøre, hvordan du som leder rent faktisk kan slippe kontrollen. Bogen findes både i en hurtiglæst version og en udvidet udgave.
Vi ønsker jer god læselyst og rigtig god ferie!
