Opgøret med sexisme og krænkelser på arbejdspladsen starter hos ledelsen

1. September 2021 - Marianne Egelund Siig, CEO hos Mannaz og Henrik Dall, Partner hos Valcon Del siden

Ledere i danske virksomheder har måske undervurderet omfanget af sexisme- og krænkelsesproblemet, men de står nu med en unik mulighed for at ændre kulturen, hvis de påtager sig ansvaret for den nødvendige forandring.

 

”Vi undertrykker eller krænker bestemt ikke nogen på vores arbejdsplads.” Udviklingen den seneste tid har fået en sætning som denne til at klinge hult. Ledere landet over har set målløse til, mens opråb fra egne og andres medarbejdere har blotlagt omfanget af sexisme og krænkende adfærd. Der er nok, der har fået nok og har givet udtryk for deres frustrationer.

Således skrev 1615 kvinder fra mediebranchen og over 750 kvinder på landets universiteter under på opråb om krænkende adfærd. Dertil kom 322 politikere, 284 i fagbevægelsen og næsten 800 underskrifter fra læger. 15 % af landets sygeplejersker udtrykte, at de havde oplevet krænkende adfærd, og i Forsvaret har de rundet 100 sager om krænkende adfærd. I en ny undersøgelse fra KVINFO svarede 44,5 % af de kvindelige respondenter i IT-branchen, at de havde været udsat for krænkelser, og i en undersøgelse fra 2020 svarede hver fjerde HK-medlem, at de havde været udsat for f.eks. uønskede berøringer, upassende blikke, smålumre vittigheder eller seksuelle kommentarer. Og vi kunne desværre blive ved med eksempler og data.

Pointen er, at vi nu ved, at krænkende adfærd er et problem på stort set alle arbejdspladser – sikkert også på din.

 

Det brede krænkelsesspektrum er måske en del af grunden til, at mange ledere ikke har registreret problemets omfang, fordi noget af den krænkende adfærd er fløjet under radaren.

 

Hvad krænker?

Sexisme betyder ret beset ”forskelsbehandling på grund af køn”, og seksuel chikane og krænkende adfærd dækker over et bredt spektrum af handlinger, der har det fælles træk, at de er uønskede hos modtageren. Og dermed skadelig for trivslen hos den, der bliver udsat for det. Uanset om det drejer sig om nedvurdering, udelukkelse og mobning, seksuel chikane eller direkte fysiske overgreb eller trusler derom.

Sexisme og krænkende adfærd på arbejdspladsen antager mange former, og der kan f.eks. ligge sexisme bag en skæv kønsbalance i ledergruppen eller i forhold til hvem, der tildeles lønforhøjelse. Det brede krænkelsesspektrum er måske en del af grunden til, at mange ledere ikke har registreret problemets omfang, fordi noget af den krænkende adfærd er fløjet under radaren.

Vi forstår derfor godt, hvis du sidder som leder og tænker: ”Jeg har da aldrig oplevet krænkende adfærd i min afdeling.” Det har du muligvis heller ikke, for det er nemlig sjældent ledere, krænkelserne går ud over. Magtrelationen er ofte en vigtig faktor i en krænkende adfærd. Som leder skal du derfor ikke regne med selv at kunne identificere og kvantificere omfanget af en krænkende adfærd i din organisation uden at involvere dem, det potentielt går ud over.

 

Det er jer, der skal definere, hvordan sexisme og krænkende adfærd forebygges og håndteres, og hvor man går hen, hvis man udsættes for den.

 

Der skal løftes i flok

Når det kommer til en egentlig kulturforandring, må ledelsen gå først – men ikke gå alene. Sexisme og krænkende adfærd kommer vi bedst til livs, hvis vi håndterer udfordringen som en fælles proces, hvor alle påtager sig et kollegialt og individuelt ansvar. Det er sådan, man lykkes med at skabe en ændring i kulturen. Det starter med dig. Og det vedrører os alle.

Men samtidig er det afgørende for en kulturforandring, at topledelsen, ledere og HR sætter rammen og driver processen. Det er jer, der skal definere, hvordan sexisme og krænkende adfærd forebygges og håndteres, og hvor man går hen, hvis man udsættes for den. Der skal være tydelige aftaler og tydelige roller: Hvordan forhindrer vi, at det sker? Hvem gør hvad, når det alligevel sker?

 

Det er afgørende, at du får alle med på rejsen, chefkolleger såvel som medarbejdere.

 

Kulturforandringen kræver et nyt mindset

Når man er en del af en kultur, er det svært at se sig selv udefra, uanset om man er leder eller medarbejder. Så hvordan gør du som leder op med en kultur, der tillader krænkelser? Det er afgørende, at du får alle med på rejsen, chefkolleger såvel som medarbejdere. Husk også at involvere de samarbejdspartnere, som I har en hyppig og personlig kontakt til, og som derfor også kan påvirke – og blive påvirket af – omgangsformen. Og husk, at du først får alle med, når ingen er i tvivl om, at du er 100 % committet til at skabe den ønskede kultur.

Kulturforandringen kræver et skifte i mindset. Forestillinger om at ”alt er sikkert OK, og jeg har da aldrig fået klager over min adfærd” eller ”det kan da ikke passe, at vi ikke længere må more os lidt ved fredagsbaren” skal flyttes hen til ”jeg respekterer andres integritet og tager ansvar for deres velbefindende, ligesom jeg er tydelig om mine egne grænser”.

Rejsen kommer til at tage tid, men der vil heldigvis selv på den korte bane komme gode resultater, hvis du griber processen rigtigt an fra starten.

 

Proces for kulturudvikling

1. Planlægnings- og kortlægningsfasen

Vær bevidste om, hvad I ønsker at opnå, og hvilken proces det så kræver. Tænk på, om der er behov for at handle meget hurtigt og meget tydeligt på den korte bane, fordi menneskers velbefindende er i fare. Lad dog ikke behovet for hurtig handling skygge for behovet for en mere langsigtet kulturudvikling, der forebygger fremtidige krænkelser. Forstå, hvem der i sidste ende skal skabe den ønskede kultur gennem en ny adfærd, og sørg for, at alle disse mennesker er repræsenteret i den gruppe, der nu skal drive udviklingen fremad. Kend jeres udgangspunkt, f.eks. med en anonym medarbejderspørgeskemaundersøgelse, ved enkelt- eller fokusgruppeinterviews. Med data om repræsentation af køn, aldersgrupper, nationaliteter m.v. kan I også blive klogere på, hvor inkluderende og mangfoldig jeres kultur er.

 

2. Udviklings- og implementeringsfasen

Med udgangspunkt i den nuværende situation er det vigtigt at formidle et klart billede af, hvilken adfærd I ønsker at se i organisationen fremadrettet. Dette kan gøres meget konkret i form af spilleregler og et kodeks for, hvordan man opfører sig. Tag udgangspunkt i Arbejdstilsynets vejledning om krænkende handlinger, når spillereglerne udarbejdes, så I tænker beskrivelsen bredt nok. Klarhed omkring de procedurer, roller og øvrige politikker, der skal understøtte såvel håndtering som forebyggelse af krænkende adfærd, er ligeledes vigtig. Resultatet af disse overvejelser bør tydeligt formidles til hele organisationen sammen med beskrivelsen af den ønskede adfærd. Træningsforløb for ledere med personaleansvar, HR og medarbejdere med tillidshverv vil desuden kunne understøtte den ønskede kulturudvikling.

 

Sørg for, at der bliver rig lejlighed til dialoger lokalt om den ønskede hhv. uønskede adfærd. Alle kan blive enige om, at åbenlyse grove krænkelser og overgreb er utilladelige, men hvad med den adfærd, som vi måske ikke engang tænker over som krænkende? Hvad med den kollega, der konsekvent omtaler sine kvindelige kolleger som ”sine piger”? Hvad med den kollega, som hver dag giver komplimenter til en bestemt kollegas udseende? Hvad med den kollega, som aldrig inviteres med til frokost? Begrebet ”mikroadfærd” dækker over den adfærd, der måske ikke opfattes som krænkende, hvis den kun forekommer en enkelt eller nogle få gange, men som ender med at være særdeles skadelig, hvis den gentages hyppigt over længere tid og måske rettes mod bestemte personer.

 

3. Evaluerings- og opfølgningsfasen

Når formålet er en kulturudvikling, er det langt fra sikkert, at man får proces og indhold helt rigtigt første gang i forhold til at skabe de ønskede resultater. Det er en kompleks opgave at ændre en kultur, men det kan godt lade sig gøre. Sørg for at kunne følge op på fremdrift og resultater, og vær forberedte på at justere i indsatserne, supplere med nye tiltag for at fastholde fokus og fejre de fremskridt, I gør. Hvis I indledte med at lave en spørgeskemaundersøgelse, vil det være oplagt at gentage den hver 12. måned og bruge målingen til at konstatere, om I er på rette vej, eller om der er behov for at gennemføre yderligere indsatser.

 

Tag første skridt

Hos Mannaz har vi stor erfaring med at hjælpe virksomheder til mere målrettet at opnå bedre kønsbalancer, større diversitet og øget inklusion.

Nogle virksomheder er allerede godt på vej, men ønsker en mere strategisk og struktureret tilgang. Andre har brug for at arbejde med kulturen og bevidstheden hos ledere og medarbejdere.

Vi kan hjælpe i begge ender af spektret. Læs mere her. Find et leder kursus her.

HR

HR’s rolle i arbejdet med ligestilling, diversitet og inklusion

Få viden, værktøjer og træning i at skabe et inkluderende arbejdsmiljø, hvilket bidrager til øget bundlinje, bedre trivsel og innovation. På kurset lærer du at kunne bruge diversitet og inklusion som drivkraft for medarbejdertilfredshed, bedre organisering og resultater.

dag 11.990 DKK
Læs mere
Ledelse

Bæredygtige resultater med FN´s 17 verdensmål

Har du hørt om FN´s 17 verdensmål, og er du i tvivl om, hvordan din virksomhed kan drage nytte af dem? Få redskaber til at gøre de abstrakte verdensmål til konkrete handlinger i din virksomhed, og opnå en bæredygtig forretning.

2 dage 10.999 DKK
Læs mere
Ledelse

Transformation til større bæredygtighed

Ønsker din organisation at blive mere bæredygtig? På kurset får du en konkret fremgangsmåde til at gøre organisationen mere bæredygtig med tæt kobling til jeres strategi, kunder/brugere, omverden – og ikke mindst de resultater, som I ønsker at skabe.

4 dage 19.999 DKK
Læs mere

Marianne Egelund Siig

Marianne Egelund Siig er CEO i Mannaz og ekspert inden for ligestilling, diversitet og inklusion. Marianne har gennem årtier arbejdet professionelt med ligestilling, mangfoldighed og inklusion. Hun har bl.a. skabt stor værdi inden for disse områder i sine roller som Head of Diversity and Inclusion i Nordea, som medlem af advisory boards, som oplægsholder på konferencer samt akademiske seminarer, som deltager i paneldebatter, som samarbejdspartner for forskellige tænketanke og som del af styregruppen for CBS´ Diversity and Difference Platform. Derudover har Marianne i flere år skrevet for Berlingske Business og Point of View International om ledelse, ligestilling og diversitet.

Kontakt Marianne på mes@mannaz.com eller +45 4517 6000.

Henrik Dall

Henrik Dall har +30 års erhvervsfaring, heraf 25 år i ledende stillinger. Han har i de seneste 25 år arbejdet som ledelseskonsulent. Henrik arbejder især med at facilitere værdiskabende transformationer gennem ledelsesudvikling, forandringsledelse og kulturudvikling samt strategiudvikling og -implementering.