Vem är det egentligen du hjälper? Fokusera på kärnuppgiften!

11. October 2021 - Av Morten Flørnæss Kerrn, Client Director, Mannaz Dela

Forskning visar att man skapar bättre resultat och är mer motiverad om man förstår vilken skillnad man gör med sin insats. Läs mer här om forskningsresultaten och få några goda råd om hur du kan skapa större motivation till allas fördel.

Om Mannaz, kurser og konsulenthus

Om du vill skapa bättre resultat och större medarbetarengagemang är det inte kvantitativa utvärderingar och nöjdhetsundersökningar bland medborgarna du ska ägna dig åt – bjud istället in användaren. När medarbetarna får ett ansikte på insatsen händer det automatiskt något med deras motivation, utveckling och lärande.

Att fokusera på kärnuppgiften är att fokusera på den skillnad ni gör för medborgarna och för samhället. När ni bjuder in era användare förvandlas dina medarbetares bild av sitt arbete från detaljerade arbetsbeskrivningar, tjänstekataloger och instruktioner till levande människor av kött och blod. Ni får en bild av och en förståelse för den konkreta skillnad som er enhet gör.

Forskningen visar att man också kan uppnå något av samma effekt genom att bjuda in medarbetarna till samtal om kärnuppgiften. Fokus ska ligga på vilken skillnad de upplever att de gör varje dag. Gärna med konkreta exempel och upplevelser tillsammans med medborgarna, samt vilken skillnad de brinner för att göra med sitt arbete.

I den här artikeln får du en konkret metod för hur du kan inleda en dialog med medborgarna och exempel på hur det har genomförts i praktiken.

 

Inled en dialog med medborgarna: en konkret metod

Hur bjuder man in medborgarna så att man kan få ett ansikte på insatsen? Börja med att prioritera tid till dialog med de forum ni redan har. Det kan till exempel vara det årliga medarbetarseminariet, ledningsseminariet, arbetsmiljödagar, lokala kommittémöten, fackliga forum osv. På seminarierna eller mötena kan du använda planen nedan.

I processen ska deltagarna genomföra intervjuer med varandra och helst även med medborgarna. Om möjligt, se till att du har några intervjutider redo. Medborgarintervjuer kan också genomföras som telefonintervjuer.

1.Dela upp deltagarna i grupper

Ge varje grupp med medarbetare en fråga relaterad till kärnuppgiften, ur perspektivet vilken skillnad enheten gör för medborgarna. Till exempel:

  • Grupp 1: ”Vilken skillnad gör vi för medborgarna?”
  • Grupp 2: ”Vad anser medborgarna är det viktigaste i vårt arbete?”
  • Grupp 3: ”Vad bidrar vi med i lokalsamhället?”
  • Grupp 4: ”Hur kan vi säkerställa professionell utveckling när det gäller att skapa bättre processer för medborgaren?”

 

2. Utför intervjuer med kollegor och medborgare

Grupperna har nu i uppdrag att tillsammans med kollegorna från de andra grupperna och med olika medborgare genomföra intervjuer om sina respektive forskningsfrågor. De enskilda grupperna behöver därför inte själva ta ställning till sin egen forskningsfråga. I stället ska de planera en intervjuguide och intervjua medborgare och kollegor från andra grupper om deras åsikter om forskningsfrågan.

 

3. Bearbeta data

Efter att grupperna har varit ute och genomfört intervjuer är det dags att bearbeta de insamlade kunskaperna. Be grupperna att komma med tre bidrag på vad som är viktigt att avdelningen ska arbeta med i förhållande till den konkreta ”forskningsfrågan”, baserat på de genomförda intervjuerna.

 

4. Presentera och sammanfatta – ha en plan

Det viktiga är att du har en plan för hur ni ska bearbeta och arbeta vidare med dagens arbete i samarbetskommittén, i ledningen och kanske i teamen lokalt.

Låt grupperna presentera sina bidrag och låt det vara en levande dialog. Det kan du till exempel göra genom att grupperna presenterar sitt arbete ute vid borden eller hänger upp varsin poster, så att man kan gå runt som på en vernissage.

Genom detta arbete kommer medarbetarna att få en tydlig bild av vem det är som de hjälper och på vilka sätt, och därigenom kommer både engagemanget och resultaten att förbättras.

 

Dialog med användarna minskar fel och ökar effektiviteten

Högre upplevd meningsfullhet och färre fel genom dialog på italienskt sjukhus

På ett sjukhus i Italien genomfördes en stor forskningsstudie, där man undersökte vilken skillnad det gjorde för sjuksköterskorna att få höra patienternas perspektiv på den skillnad de (som sjuksköterskor) gjorde för den enskilda patientens liv och hälsotillstånd. Sjuksköterskorna förde dessutom dialoger med kollegorna om den skillnad som de hade fått berättat för sig och upplevt att de gjorde för brukarna.

Forskningen visade att de sjuksköterskor som hade deltagit i styrda dialoger med patienterna senare upplevde en större mening och motivation i arbetet. De levererade bättre kvalitet, gjorde märkbart färre fel och arbetade mer effektivt (Bellé 2012).

 

När man bjöd in kärnuppgiften till danska arbetsplatser

På väg- och trafikavdelningen i Favrskov kommun i Danmark upplevde endast 66 % av medarbetarna att de trivdes med sitt arbete. Ett av de första stegen i processen med att förbättra trivseln var inrättandet av en medborgarpanel där man bjöd in medborgarna till samtal om varför och hur avdelningen stödde medborgarna.

Det ledde till nya tillvägagångssätt för samarbetet om problemlösning och när trivseln senare mättes igen hade den stigit till 84 %.

 

Tog kärnuppgiften till sig efter dialog på canceravdelning i Region Själland

Ett annat exempel kommer från en canceravdelning i Region Själland i Danmark. Här ombads medarbetarna att undersöka vem de hjälper och hur de hjälper. Sjuksköterskorna kom gemensamt fram till att en effektiv behandling och lindring av patienterna var centralt i avdelningens kärnuppgift och deras vårdande gärning.

Det öppnade upp för samtal om effektivitet och ”effektiv behandling” som något motiverande och angeläget, hellre än att effektivitet knöts till verklighetsfrämmande initiativ från högsta ledningen.

 

Källor:
  • Bellé, Nicola; Experimental Evidence on the Relationship between Public Service Motivation and Job Performance, Public Administration Review, 73: 143–153
  • Bellé, Nicola; Leading to Make a Difference: A Field Experiment on the Performance Effects of Transformational
  • Leadership, Perceived Social Impact, and Public Service Motivation; Journal of Public Administration Research, June 2013: 109–136
  • Graff, Heidi; Molkte, Hanne V.; Social kapital i organisationer, Dansk psykologisk forlag, 2014
  • Christensen, Morten; Seneca, Anders ”Kend din kerneopgave”, 2012, Gyldendal

 

Denna artikel har även publicerats i en annan version på lederweb.dk

Leadership Development

Introduction to leadership

Gain insight into the challenges and responsibilities that come with your new leadership role – and strengthen your qualifications to successfully take up the leadership role.

3 dagar 17.499 DKK
Läs mer
Communication

Communication and dialogue

Do you often get frustrated that others misunderstand what you are saying? Learn to manage and alter your communication so that you communicate in ways that your recipients will understand. This course focuses on behaviour, body language, emotions, and more.

2 dagar 12.900 DKK
Läs mer

Morten Flørnæss Kerrn

Morten educates leaders, consultants, and specialists in the management of both people, processes, and projects. Additionally, he specializes in distance management and virtual facilitation. Throughout the years, Morten has been focusing on leaders in the public sector and the development of public organisations. He has a background of emplyment in government agencies and has through the last 8 years worked as an external consultant for municipalities, regions, and government. Morten is also an expert in coaching and process facilitation.

Contact Morten at mfk@mannaz.com or 5139 6052.