I dagens komplexa och ombytliga värld har behovet av ett professionellt personligt ledarskap aldrig varit större. Som ledare är det mycket viktigt att du också är fullt medveten om den mänskliga delen av ditt ledarskap. Autenticitet har under många år lyfts fram som en av de mest avgörande faktorerna för att vara en framgångsrik ledare. Det är något som Rasmus Bay, konsult och VP på Mannaz, ifrågasätter i denna artikel.
”Ledare är också människor, och kanske är ledarutveckling lika enkelt och lika komplext som det är att lära sig att vara en levande människa …?”
För inte så länge sedan deltog jag i en paneldebatt om det viktigaste inom ledarskap just nu. Tillsammans med en rad engagerade ledare inom dansk sjukvård konfronterade vi ledaruppgiften för ledare i dag och ovanstående påstående möttes av igenkännande nickar. Att uppgiften inte heller ser ut att bli mindre var något som alla var överens om.
För ledare inom sjukvården är covidsituationen och den enorma uppgiften oundvikliga att nämna. I ett vidare sammanhang har vi länge talat om ett VUCA-tillstånd – där organisationer agerar inom en exponentiell ökning av komplexitet, förändringar, oförutsägbarhet och ovisshet. Ledare har den konkreta uppgiften att ta ansvar för att navigera och hitta en väg framåt i detta landskap.
Uppgiften att staka ut en riktning och koordinera mångfacetterade strategiska och organisatoriska lösningar samt kraven på att skapa engagemang och mening i de dagliga uppgifterna för medarbetarna blir därför bara större. Som om det inte vore nog har vi på senare tid också lärt oss av det man skulle kunna kalla den andra vågen av #MeToo att det finns ett behov av att ledare axlar uppgiften med att garantera lika möjligheter och reducera maktmissbruk.
Uppgiften att leda kan potentiellt slita och tära väldigt mycket på den enskilda ledaren och det enda medlet för att navigera här är människan i ledaren.
Det är ledarens uppgift att bidra till organisationers förmåga att vara affärsmässigt relevanta, oavsett om de har grundats för att skapa kommersiella eller välfärdsmässiga värden. Samtidigt har de makten att skapa en plattform som gör att alla kan bidra till värdeskapandet på alla nivåer och inom alla delar av organisationen – och eftersom makten formellt är förlagd till ledarna är det också dem vi behöver titta närmare på för att fokusera på uppgiften att förvalta det mellanmänskliga på ”rätt” sätt.
Komplexiteten och oförutsägbarheterna drabbar också ledaren själv. Uppgiften att leda kan potentiellt slita och tära väldigt mycket på den enskilda ledaren och det enda medlet för att navigera här är människan i ledaren. Det personliga ledarskapet, eller det man skulle kunna kalla en personlig kompass, består av medvetna värderingar, ambitioner och förmågan att löpande granska sitt omdöme och sin handlingskraft. Att veta när det är dags att hålla tillbaka, när det är dags att öka tempot, när man ska leda, när man ska involvera sig, när man ska lyssna och när man ska tala.
Det är viktigt att ledare har tydliga personliga kompasser och är någorlunda medvetna om vilka värderingar som driver dem. Behovet av personligt ledarskap har aldrig varit större – det vill säga det att vara medveten om den mänskliga delen av mitt ledarskap, som jag tillför i min roll som ledare och hur jag kan arbeta med min personliga, ledarmässiga integritet när jag utmanar mig själv i olika situationer.
Även om det i kristider verkar finnas ett behov av ett starkt personligt ledarskap visar otaliga undersökningar att bättre beslut och mer hållbara organisationer och resultat skapas genom komplementära kunskaper och samarbete mellan olika människor.
Låt oss dröja oss kvar ett tag vid integritet och varför det kan vara svårt att bevara sin integritet utifrån de nyss beskrivna villkoren. De föränderliga villkoren och komplexiteten i de situationer som du som ledare hamnar i kräver närmast att du ständigt reflekterar över vem du är, vad du står för och vad du tror på, så att du kan bevara eller återskapa en känsla av att vara hel och dig själv. Utan en sådan känsla upplevs livet, i detta fall arbetslivet, som ofritt och potentiellt meningslöst.
Under ett antal år har det varit vanligt att som ledare prata om vikten av att vara en autentisk ledare. Det följer av sig självt att ett mänskligt ansikte hos ledaren stärker förmågan att skapa följarskap och kunna leda människor via relationer. Anledningen till att vi rekommenderar en övergång från autenticitet till integritet är emellertid att det autentiska ledarskapet har en rad fallgropar.
Autenticitet kommer från grekiskans ”autarché”, som betyder ”att vara [det samma], som jag var”. Det refererar till en historisk kärna och i sin innebörd har autenticitet en tendens att konservera människan eller det personliga. Under senare tid har vi sett exempel på starkt autentiska ledare som har en tendens att splittra mer än att fungera som en enande kraft. Den starkt autentiska ledaren spelar på myten om den ”avgörande” eller ”oumbärliga” mannen eller kvinnan. Även om det i kristider verkar finnas ett behov av ett starkt personligt ledarskap visar otaliga undersökningar att bättre beslut och mer hållbara organisationer och resultat skapas genom komplementära kunskaper och samarbete mellan olika människor. Det är helt enkelt felaktigt att påstå att enskilda individer ensamma gör den avgörande skillnaden.
När en autentisk ledare arbetar strategiskt med sitt team görs det utifrån en styrkeposition, vilket tenderar att utesluta nya tänkesätt och acceptans för dilemman som inte kan lösas med vanliga verktyg.
På det individuella planet kan ”det autentiska” också visa sig vara problematiskt för ledare.
Den senaste #MeToo-vågen är ett bra exempel på hur det kan leda till kränkningar och missnöje när enskilda personer är för mycket sig själva och inte tar sin omgivning och kontext på allvar. Ledaren är ”för mycket” sig själv. Vi kan kalla det här problemet för det autentiska ”för mycket jag”. Det blir helt enkelt för mycket av den privata människan (i det här fallet begär och lustar) på arbetet, och när ledaren har makten är det inte möjligt att ”bara” lösa det som är för mycket som ett vanligt mellanhavande mellan människor, eftersom relationen per definition inte är jämbördig.
Under både den första och den andra vågen av #MeToo har det också blivit klart för de flesta att kränkande beteende i hög grad handlar om maktmissbruk och därför bör föranleda en diskussion i organisationer om den skyldighet att uppvisa anständighet och professionalism som en maktposition medför.
Ett annat problem med autenticitet handlar om hur mycket ledaren investerar av sig själv. Om ledarjobbet blir en helinvestering av hela människan blir kraven snart oöverstigliga. Vi kan kalla det ”för mycket mig”. Få ledare går omkring med en varaktig känsla av att lyckas helt och hållet. Om ledaren är helt investerad med hela sin existens är det hela människan och personen som ska bära ansvaret och pressen att lyckas. Det är det få som kan leva upp till – inte heller ledare.
Ett annat problem kan vi kalla ”för mycket styrka”. Det autentiska bär som tidigare nämnts betydelsen av något statiskt, som syftar på att autentiska ledare företrädesvis använder sig av sina styrkor. Derailment-forskningen (det vill säga forskningen om vad som gör att ledare misslyckas i sin roll) och undersökningar av mångsidighet inom ledarskap visar att ledare, snarare än att odla sina styrkor och spetskompetenser, bör utveckla reflexivitet och förmåga att skifta fokus och roll. För att lyckas bör ledare såväl tänka på vad som krävs av rollen samt förfina och tillföra fler verktyg i sin ledarmässiga ”verktygslåda”, så att de kan möta ledningsbehovet i stället för att framhäva sina styrkor eller ensidigt dra nytta av dem.
Avslutningsvis handlar det autentiska ledarskapet om möjligheten till flexibilitet och reflektion. Det autentiska ledarskapet begränsar möjligheten att reflektera över vad som sker i tillspetsade situationer eller i strategiska diskussioner som kräver innovation och införande av nya sätt att se på och finna mening med det som händer – mellan människor och i affärsmöjligheter. När en autentisk ledare arbetar strategiskt med sitt team görs det utifrån en styrkeposition, vilket tenderar att utesluta nya tänkesätt och acceptans för dilemman som inte kan lösas med vanliga verktyg.
Ledare håller längre och är mer uthålliga om de lyckas arbeta med hur och i vilken utsträckning de förhåller sig professionellt personligt till sitt arbete.
Härmed kan vi också närma oss vad integritet betyder för ledarskap. Det handlar om att söka efter balans. Om att vara en människa i ledaren, men inte för mycket. Vi kan kalla det att vara professionellt personlig. Om att hitta just de punkter där det mänskliga avtrycket bidrar till relationerna, utan att det blir ”för mycket”. Där vi som ledare är oss själva, men där det privata samtidigt hålls tillbaka av respekt för att ledarskap är ett arbete och inte hela livet. Där makten tas på allvar och utövas medvetet och där engagemanget brinner, men bara på ett sådant sätt att det inte bränner ut oss eller brinner i båda ändar.
Ledare håller längre och är mer uthålliga om de lyckas arbeta med hur och i vilken utsträckning de förhåller sig professionellt personligt till sitt arbete. De ska vara avsökande och reflekterande när det gäller att bevara sin integritet, vara hela och kunna se helheten genom att söka i den personliga kompassen när olika beslut eller organisatoriska och affärsmässiga värderingar strider mot deras egna.
Uppgiften är egentligen densamma som den att lära sig att vara människa – att bli den personliga version som är lämplig beroende på situationen och beroende på behovet av ledarskap, men med hänsyn tagen till det som är personligt viktigt. Som ledare uppnår du integritet genom att vara avsökande mellan det yttre och det inre och i mindre grad framhäva den du (alltid) varit. Det kräver reflektion, självinsikt och en smula distans. Å andra sidan är det lätt att komma igång.
