Ledare ska kunna leda gränsöverskridande – både internt i organisationen och med olika externa parter. Men det är inte alltid en lätt uppgift när projekten är stora och komplexa. Med dessa fem fokuspunkter kan du nå framgång i att leda samskapandet av komplexa projekt, så att alla parter får ut något av samarbetet.
Stora och komplexa samhällsprojekt innehåller många olika hänsynstaganden och flera olika resultatområden. Därför behöver offentliga ledare tänka över gränserna inom organisationen och involvera andra aktörer i problemlösningen än de traditionellt har gjort. Det ökar behovet av övergripande samarbete – både internt i organisationen och i samarbetet med externa aktörer. Men allt för ofta hämmas det övergripande samarbetet av intern konkurrens, otydliga ramar och olika upplevelser av vad som är viktigt.
Den så kallade collective impact-modellen har visat sig vara en värdefull tillgång till att skapa gemensamma mål och ange riktningen. Det är en ny ledningsmodell för ledning och koordinering av övergripande insatser mellan offentliga, privata och frivilliga organisationer.
Allt för ofta hämmas det övergripande samarbetet av intern konkurrens, otydliga ramar och olika upplevelser av vad som är viktigt.
Collective impact-modellen är en systematisk strategi för målstyrning och ledarskap. Modellens syfte är att skapa en gemensam agenda för de involverade aktörerna för att kunna lösa en specifik utmaning genom en särskild form av samarbete. Den gör upp med silotänkandet och den interna konkurrensen som ofta underblåses av individuella resultatkontrakt och avdelningsspecifika mål.
Den ställer krav på ledarna att samarbeta så att det löpande fastställs gemensamma mål och prestationsindikatorer för att i slutändan nå fram till en gemensam lösning.
Modellen består av följande fem steg:
Gemensamma mål är när ledningsgruppen, medarbetarna och de externa aktörerna alla engagerade i uppgiften att skapa samma förändring och resultat. Allt för ofta fastställs gemensamma mål som uppfattas på helt olika sätt. Det leder till att man internt i ledningsgruppen och bland de externa aktörerna börjar att främja sina egna intressen på bekostnad av de andra aktörerna och det gemensamma målet. Därmed försvinner det kollektiva i insatsen och i stället är vi tillbaka i ett övergripande samarbete mellan isolerade aktörer och avdelningar.
Det är inte ovanligt att många aktörer som är inblandade i en samskapandeprocess normalt arbetar med mycket olika agendor. Konsten är att främja och styra en process där alla enas om vad det gemensamma målet är för att därefter nå fram till den gemensamt bästa lösningen.
Löpande uppföljning är ett nyckelord i ditt ledarskapsarbete för att säkerställa stabilitet och fortsatt fokus på de gemensamma målen i det övergripande samarbetet. Ni behöver därför enas om hur ni löpande skapar tydlighet kring verkan och effekt av de åtgärder ni utför och de beslut ni fattar. Hur mäter ni till exempel de löpande framstegen i den medborgarinriktade insatsen som ni tillsammans har beslutat er för att göra något åt? Om målet är färre ärenden av en viss typ måste ni fastställa några indikatorer som ni löpande kan mäta och följa upp, så att alla aktörer konsekvent får information om framstegen.
Det är nämligen vanligt att man inte följer upp på ett strukturerat sätt, eller att endast ett fåtal aktörer känner till innehållet i uppföljningen. Den här modellen bidrar till att säkerställa en löpande måluppföljning där alla får löpande och strukturerad återkoppling.
Genom en gemensam förståelse och prioritering av ett fåtal tydliga mål och ett fokus på löpande uppföljning och återkoppling på utveckling kan du som ledare säkerställa att du får bästa möjliga utgångspunkt för att ni ska kunna lyckas koordinera aktiviteterna i det konkreta övergripande samarbetet.
Du behöver därefter se till att de enskilda avdelningarnas och aktörernas aktiviteter samordnas mellan grupperna och stödjer varandra. Men det är lättare sagt än gjort. Allt för ofta slutar aktiviteter med att de motarbetar varandra, trots att avsikten var god. Ett redskap för att avhjälpa detta är koordinerande insatsplaner och gemensam prioritering av dessa, men ännu viktigare är den relationella koordinationen mellan aktörerna.
Löpande, långvarig och hållbar uppbyggnad av relationer är det fjärde elementet i ekvationen, om du som ledare vill lyckas med att få en brokig samling av aktörer att engagera sig i gemensamma mål och praxis. Det är därför nödvändigt att du i ditt ledarskap har fokus på att bygga tillit och stärka den informella kommunikationen mellan aktörerna. Aktörerna i det övergripande samarbetet behöver mötas och du som ledare behöver investera i att mötena hålls och leds på ett sätt så att de bidrar till att stärka tilliten och stärka den relationella kommunikationen mellan aktörerna.
De första fyra stegen i modellen kräver resurser och fokus. Det ska planeras, stöttas, koordineras och följas upp löpande. Som ledare av samarbetet behöver du samtidigt att det upplevs som rättvist och opartiskt samordnat. Det kan därför vara lämpligt att utse eller inrätta en självständig sekretariatsfunktion knuten till projektet, som blir den opartiska samlande punkt som följer upp och koordinerar insatsen så att ingen känner sig åsidosatt.
Denna artikel har även publicerats i en annan version på lederweb.dk
