När vi pratar med ledare om deras situation är behovet att bygga upp resiliens ett återkommande tema. Man inser att förändring och osäkerhet är här för att stanna, och att vi måste bygga upp vår förmåga att hantera detta. Resiliens skulle kunna liknas vid ett slags vaccin – i stället för att hoppas på att osäkerheten och utmaningarna ska försvinna bör vi rusta oss genom att bygga upp vår organisatoriska resiliens.
Resilient, robust, agil … Det finns olika många sätt att beskriva vad som gör personer, team och organisationer väl rustade för att möta utmaningar. En dansk filosof och professor vid Copenhagen Business School, Ole Fogh Kirkeby, varnar oss för att tolka begreppet att vara robust som en typ av rustning – att man gör sig hård och oflexibel.
I asiatiska kulturer används ofta metaforerna ek och bambu när man talar om resiliens. Robust kommer från det latinska ordet för ek – att vara djupt rotad, stark och robust. Eken kan stå emot mycket, men grenarna kommer småningom att brytas av om de yttre krafterna blir tillräckligt starka. Bambu är däremot flexibelt och kan absorbera yttre krafter för att sedan fjädra tillbaka till utgångspositionen.
I Mannaz tror vi på att bygga resiliens som baseras på öppenhet, flexibilitet och anpassningsförmåga i stället för att bygga armerade murar. I den här artikeln kommer vi att utforska några av våra erfarenheter av att bygga upp den typen av resiliens i organisationer.
Varje bransch och kund är unik, men när vi sammanfattar våra erfarenheter är det fyra olika teman som framträder tydligt och som vi anser utgör kärnan i att vara resilient
Det har skrivits mycket om resiliens och det finns säkert många olika sätt att arbeta med detta. Vi vill dela med oss av våra samlade erfarenheter av vad som fungerar bra för våra kunder i olika branscher och länder.
Varje bransch och kund är unik, men när vi sammanfattar våra erfarenheter är det fyra olika teman som framträder tydligt och som vi anser utgör kärnan i att vara resilient. Vi kallar dem för inre kompass, högkvalitativa relationer, känsloreglering och utrymmen för lärande.
Nedan kommer vi att kortfattat förklara dessa fyra områden och dela med oss av några tips på hur du kan arbeta med dem i din organisation. Du kommer att se att dessa teman kan tillämpas både för att bygga upp resiliens på det personliga planet såväl som för en grupp eller organisationen som helhet.
Den inre kompassen handlar om att ha en stabil referenspunkt som du kan lita på när situationen blir turbulent och osäker. Det kan handla om väl integrerade värderingar eller en stark känsla av syfte och riktning.
Martin Seligman, en banbrytande forskare inom positiv psykologi (forskning om lycka och välbefinnande), lyfter ofta fram hur människor som har en djup känsla av mening i livet verkar vara mer resilienta, dvs. upplever mindre känslomässig stress när de yttre omständigheterna blir osäkra. De hanterar motgångar bättre och kan uppleva en djupare känsla av lycka och tillfredsställelse även i svåra och utmanande situationer.
Seligmans forskning visar också att denna djupare känsla av mening ofta är kopplad till att tjäna ett större syfte än att uppfylla egna personliga behov samt upplevelsen av att ha starka relationer med andra. Vi kommer att utforska detta ytterligare under rubriken högkvalitativa relationer.
På teamnivå vet vi att grupper som har en gemensam känsla av syfte och riktning bättre håller ihop och är mer benägna att stödja varandra i svåra situationer. Ett gemensamt mål eller gemensam riktning fungerar som en kompass för gruppen som helhet och för de enskilda gruppmedlemmarna. Det hjälper dem att agera med större självförtroende även när verkligheten avviker från den ursprungliga planen.
Idén om att använda en inre kompass för att navigera i osäkra situationer gäller även på organisationsnivå. När plötsliga förändringar gör att en överenskommen strategiplan blir inaktuell kan organisationens övergripande syfte och mission fungera som en ledstjärna. När vi upptäcker att vår handlingsplan inte längre är relevant kan vi använda ett välförankrat syfte som referenspunkt när vi anpassar oss till den nya verkligheten och omvärderar vårt nästa steg.
Så arbetar du med det
En stark inre kompass är inget som utvecklas och integreras snabbt. Den växer fram ur eftertanke och reflektion. Detta gäller för såväl enskilda individer som för grupper och organisationer. Men för att komma i kontakt med den inre kompass som vi alla har är det viktigt att börja reflektera och prata om vad som känns viktigt för oss, vilka värderingar som styr våra prioriteringar och hur vi vill bidra till det som känns meningsfullt.
Som ledare kan vi stödja denna process genom att integrera dessa reflektioner tex i medarbetarsamtal. Vi kan arbeta aktivt med vårt team för att identifiera och relatera till gemensamma mål och vi kan ta det strategiska samtalen om organisationens värderingar, syfte och mission på allvar.
Frågor att reflektera över
Siloorienterade organisationer har svårare att känna av och hantera förändringar på marknaden, medan organisationer som präglas av tvärfunktionellt samarbete har lättare att dela information och resurser på ett sätt som stödjer ett anpassningsbart och flexibelt beteende.
Den välkända systemtänkaren Margaret Wheatley säger ofta: “Oavsett problemet är gemenskap lösningen”. När vi upplever att vi har starka relationer, kollegor och vänner som vi litar på, känner vi oss mer självsäkra när det kommer till att axla utmaningar.
På teamnivå finns det mycket forskning som visar att grupper med högkvalitativa relationer bemästrar utmaningar bättre. I sina böcker “Teaming” och “The Fearless Organization” pekar Harvardprofessorn Amy Edmondson på vikten av psykologisk trygghet för att människor ska kunna fungera optimalt i arbetet, vara innovativa och lyfta varandra. Flerårig forskning på Google för att hitta de gemensamma nämnarna för högpresterande team – det så kallade Aristoteles-projektet – ledde också till slutsatsen att psykologisk trygghet inom teamet var den viktigaste faktorn.
På organisationsnivå kan högkvalitativa relationer vara att ha ett starkt nätverk utanför den egna avdelningen. Siloorienterade organisationer har svårare att känna av och hantera förändringar på marknaden, medan organisationer som präglas av tvärfunktionellt samarbete har lättare att dela information och resurser på ett sätt som stödjer ett anpassningsbart och flexibelt beteende.
Så arbetar du med det
Att bygga ett starkt nätverk kan handla både om kvalitet och kvantitet. Du främjar kvantitet genom att se till att personer och team regelbundet exponeras för och får arbeta med personer från andra avdelningar eller till och med från andra företag.
Du främjar kvalitet genom att underlätta mer personliga interaktioner även i professionella sammanhang. Edgar Schein, som studerat ledarskap och organisationskultur i årtionden, talar om “intimacy line” som ett enkelt verktyg för att diagnostisera relationer på jobbet.
I ena änden av linjen finns de rent professionella relationerna där man endast talar om arbetsrelaterade frågor och inte alls intresserar sig för själva personen.
I andra änden av linjen har vi privata relationer där kollegerna också är nära vänner.
Schein konstaterade att relationerna i välfungerande organisationskulturer ofta var balanserade mellan dessa båda ytterligheter, något han kallar personliga relationer. Detta innebär inte att vara vänner, utan att veta något om varandra utöver den formella arbetsrollen. Genom att visa intresse för andra kollegors personliga intressen, livserfarenheter osv. kan vi bättre förstå varandra och lägga grunden för tillitsfulla relationer.
Frågor att reflektera över
För att kunna hantera osäkerhet och förändring mer effektivt måste vi öva på det som inom psykologin kallas negativ förmåga. Detta innebär att ha förmågan att vara med obekväma känslor utan att bli reaktiv eller få tunnelseende
Vi människor är programmerade att försöka undvika osäkerhet. Ur ett evolutionärt perspektiv var osäkerhet inte bra för möjligheten att överleva och vi har därför en inbyggd preferens för det förutsägbara. I tider av förändring och osäkerhet kan denna undermedvetna programmering visa sig i form av att vi håller fast vid gamla vanor, klamrar oss fast vid våra egna antaganden eller vill ha snabba och definitiva svar på komplexa frågor.
För de flesta av oss skapar osäkerhet en känsla av obehag som i sin tur aktiverar ett slags emotionellt självförsvar. När vi känner oss oroliga inför framtiden tenderar vi att hålla fast vid det som känns tryggt i stället för att öppna oss för nya möjligheter. Tyvärr är detta mentala reaktionsmönster snarast motsatsen till vad som krävs för att navigera i förändringar.
För att kunna hantera osäkerhet och förändring mer effektivt måste vi öva på det som inom psykologin kallas negativ förmåga. Detta innebär att ha förmågan att vara med obekväma känslor utan att bli reaktiv eller få tunnelseende. För att smidigt kunna följa med i förändringarna måste vi kunna sätta vårt vanemässiga tänkande och vår känslomässiga autopilot på paus tillräckligt länge för att öppna oss för de nya handlingsmöjligheter som öppnar sig.
Så arbetar du med det
På ett personligt plan innebär det att vi måste lära känna oss själva bättre, inklusive våra känslomässiga triggerpunkter och autopiloter. Genom att bättre förstå våra egna reaktionsmönster blir vi mindre ”kidnappade” av dem när vi befinner oss i svåra situationer.
Ett sätt att öka sin självkännedom kan vara att arbeta med olika personprofil-analyser och 360-gradersåterkopplingar. Det är dock inte rapporterna som är det centrala i denna process, men reflektion och dialog – gärna i kombination med coachning. Regelbunden mindfulness-träning har också visat sig ha positiva effekter på förmågan att kunna hantera känslor och stressiga situationer.
På teamnivå kan osäkerheten visa sig i form av konflikter och polarisering. Känsloreglering i gruppkontext handlar om gruppens förmåga att tala öppet om spänningar, kunna ta upp konflikter och hantera dem på ett bra sätt.
För att stödja team till ökad resiliens kan stöd och utbildning i det som ledarskapsforskaren Brené Brown kallar “rumbling tools” vara till stor hjälp. Det är inte frånvaron av konflikter som är kännetecknande för ett resilient team, utan övertygelsen om att teammedlemmarna kan hantera spänningar på ett bra sätt när de dyker upp.
Frågor att reflektera över
Huvudsyftet med ett lärandeutrymme är att låta allas erfarenheter, perspektiv och idéer komma upp till ytan och bli sedda och hörda.
När en organisation går igenom förändringar och ställs inför osäkerhet, innebär det att den och dess medlemmar måste lära sig och anpassa sig till nya arbetssätt. Många idéer cirkulerar säkert i organisationen, men de samlas inte nödvändigtvis för att integreras i nya processer och metoder.
För att en organisation verkligen ska vara lärande och anpassningsbar måste det finnas utrymme för reflektion, lärande och utbyte av nya idéer. Dessa lärandeutrymmen kan uppstå spontant, men oftast måste de skapas och ledas.
Ett lärandeutrymme har vanligtvis följande nyckelegenskaper:
Huvudsyftet med ett lärandeutrymme är att låta allas erfarenheter, perspektiv och idéer komma upp till ytan och bli sedda och hörda. Detta bygger på principerna om kollektiv intelligens, dvs. att alla teammedlemmar fångar upp lite information om vad som pågår och när allas bidrag sammanförs får man en mer fullödig förståelse för den aktuella situationen och möjligheterna.
Så arbetar du med det
Lärandeutrymmen kan skapas i många olika former. Det kan handla om att avsätta tid på veckomötet för att dela med sig av erfarenheter från kundkontakter, arrangera månatliga reflektions- och brainstormingsessioner där flera avdelningar deltar eller heldagsworkshops där teammedlemmarna tillåts ta steget ur sitt operativa tankesätt och tillsammans utforska på vad som händer i branschen och inom organisationen.
För att skapa bra lärandeutrymmen krävs det att tid avsätts, men också en skicklig moderator. Det finns många metoder och verktyg att välja mellan för att underlätta ett lärande samtal och som ledare kan du välja att använda en erfaren moderator utifrån, som inte är en del av ditt team. Det kan vara extra viktigt när svårare ämnen ska bearbetas. Om du som ledare själv tar på dig rollen som moderator ska du komma ihåg att inte driva dina egna åsikter för hårt utan se till att respektera allas erfarenheter och perspektiv.
Att skapa utrymme för lärande är lika viktigt på det personliga planet. Många av oss är så fokuserade på att agera snabbt och producera resultat att vi sällan stannar upp för att zooma ut och reflektera över om det vi gör är effektivt, vilka långsiktiga konsekvenser våra handlingar har eller om det kanske finns bättre sätt att arbeta på.
Under våra ledarskapsutvecklingsprogram rekommenderar vi alltid deltagarna att regelbundet avsätta tid för individuell reflektion. Det kan handla om att se över dina personliga mål en gång i månaden, att avsätta tio minuter i veckan till att skriva dagbok eller att ägna några minuter i slutet av en arbetsdag åt att reflektera över vad som gick bra. Nya perspektiv och verkligt lärande uppstår ofta i luckorna mellan handlingarna.
Frågor att reflektera över
