Framtiden kommer i allt högre grad vara oförutsebar. Bergsäkra framgångar blir oanvändbara på några få månader, och ny teknik, nya plattformar, nya nätverk och nya tankegångar uppstår nästan dagligen. Traditionella företag och system får problem om de inte försöker förstå vilken form framtiden har. Samtidigt växer unga, agila och digitala företag obehindrat och blir så kallade enhörningar på mindre än tio år. Det här scenariot låter kanske skrämmande, men den framtid vi blickar in i rymmer både stora möjligheter och risker – och naturligtvis allt däremellan.
Den stora frågan för alla oss som står på tröskeln till det okända skulle kunna vara: Hur ska vi samarbeta, fatta beslut och handla i framtiden, när kunskap baserad på dåtidens erfarenheter blir osäker? Hur gör vi våra organisationer mer flexibla och dynamiska – trots att många organisationer har blivit väldigt stora?
Systemiskt tänkande är en teoretiskt baserad metod för utveckling av människor och organisationer, och den utgör viktig input till svaret på ovanstående frågor. Systemiskt tänkande säger inte något om vilka strukturer som är ändamålsenliga eller vad man ska satsa på i osäkra tider, men tänkandet ger förslag på hur man kan samarbeta för att fortsätta leverera resultat även när osäkerheten är stor och det okända genomsyrar allting.
”Systemiskt tänkande flyttar fokus från individer till relationer.”
Vi har system överallt. Jag har exempelvis ett psykologiskt system inne i mitt huvud som bildar orden och ser till att det jag möter på min väg får mening för mig. Samtidigt är jag en del i ett team på jobbet. Det är ett socialt system. Framför allt sociala system blir lätt komplexa. Du kan till exempel ha ett team med problem. När du letar efter en förklaring till teamets utmaningar får du inte bara en enda förklaring, utan lika många förklarande orsaker som det finns teammedlemmar. Jag blir själv ofta överraskad över hur stor skillnad det är på förklaringarna från människor i en och samma situation.
Min poäng är att vi uppfattar saker olika, och därmed tjänar det inte något till att analysera problemet i teamet med traditionell orsaks- och verkanslogik – eftersom vi ändå inte kommer fram till något entydigt svar. Vi ska därför ta hjälp av en annan infallsvinkel till samarbetets utmaningar och på så sätt skapa nytt innehåll i våra relationer. Systemiskt tänkande flyttar alltså fokus från individer till relationer. I stället för att fråga vad som är problemet skulle vi kunna fråga vad vi gärna vill ha i stället, hur vi samarbetar när vi är som bäst och vad vi kan göra mer av i framtiden. Därigenom blir det systemiska tänkandet ett svar på hur man arbetar med människor i en organisation.
Ta bara den danska fotbollsklubben AGF. De har bytt tränare och spelare gång efter annan. Och alla talar om deras stora, outnyttjade potential. Oavsett hur duktig en tränare är eller hur talangfulla spelare de har lyckas de inte bli riktigt bra tillsammans. Enligt min uppfattning är de fångade i en mekanisk syn på hur man skapar god fotboll, och de får 2 + 2 att bli 3. Jag skulle vilja påstå att om man nu tog sig an uppgiften att skapa ett vinnarlag med hjälp av en systemisk metod där fokus ligger på hur kommunikationen och samarbetet i klubben ska vara, skulle det i högre grad kunna öppna upp för lagets potential. Den danska landslagstränaren Åge Hareide nämns ofta som exempel på en tränare som ser helheten, involverar spelarna i diskussionen om hur de spelar bäst och skapar bättre resultat utifrån de resurser som laget har tillgång till.
Jag tror vi alla har upplevt känslan av det flyt som uppstår när ett samarbete fungerar. En säger något som en annan bygger vidare på – och det skapar en upplevelse av att vi kan väldigt mycket tillsammans. Samma känsla uppstår i starka team på arbetsplatsen. Vi lyfter varandra och tillsammans kan vi skapa unika lösningar, så att 2 + 2 blir 5.
”Med systemiskt tänkande sätter vi sanningen inom parentes. Gemensamt ska vi hitta det bästa sättet och löpande justera och utveckla lösningar tillsammans.”
Systemiskt tänkande är också indirekt en uppgörelse med objektivt vetande – facit. För vi kan ju faktiskt aldrig riktigt veta vad folk tänker, eller hur de ska reagera, så vad är rätt att göra? Med systemiskt tänkande sätter vi sanningen inom parentes. Gemensamt ska vi hitta det bästa sättet och löpande justera och utveckla lösningar tillsammans. Ingen har facit på förhand, eller som Nokias tidigare direktör uttryckte det: ”We did everything right, but we lost!”.
Detta är dock inte samma sak som att all kunskap ska kastas på soptippen. Kunskap är välkommen, men den systemiska metoden har inte en underdånig, ärevördig syn på kunskap, för vi vet som bekant inte vad framtiden för med sig i form av innovation och nya möjligheter. Så låt dig gärna inspireras av kunskap, men prova också att vara nyfiken på vilka perspektiv andra har om en bra lösning, för att på så sätt bygga upp ett öppet, dialogiskt och utforskande samarbete.
En undersökning* av team på 35 norska företag visade att när ett team är bra på den här undersökande dialogen är de också effektiva. Samtidigt ökar trivseln, eftersom man inte sliter ut varandra, och antalet konflikter minskar. Den klassiska uppfattningen har annars varit att när man ökar trivseln minskar effektiviteten, men vi ser att vi med den systemiska metoden kan få både och. Den systemiska metoden består alltså i praktiken av en lång rad verktyg för samtalsstyrning och modeller som frågetyper, som främjar dialogiskt samarbete och ledning.
Handen på hjärtat. Jag har självt tänkt öva mig på att lyssna mer och tala mindre. Och det tror jag gäller många av oss. Men om man lyssnar hälften av tiden får den andra parten möjlighet att lyfta fram sin kunskap, och vi blir klokare tillsammans. Vem vet vilka möjligheter som då kan uppstå?
Samtidigt visar forskningen att det också är viktigt hur vi talar med varandra. Om vi är positiva i vårt sätt att uttrycka oss och utforskar möjligheter lyckas vi också betydligt bättre. Som jämförelse kan nämnas att de medarbetare som levererar sämst resultat talar om sig själva 97 % av tiden**. Ja, du har säkert mött typen!
Försök för övrigt omsätta den systemiska metoden i ett mötesscenario, vilket är vår vanligast förekommande samarbetsprocess. Vad skulle hända om vi professionaliserade våra möten bara en smula – inte bara i förhållande till struktur och innehåll – utan i synnerhet med fokus på samtalsstyrningen och samtalsmetoden – hur stor effektivitetsökning och kreativitet skulle vi då inte kunna uppnå på ganska kort tid?
Framtiden kräver något annat än det vi har använt som grund i gångna tider. Fasta regler och struktur blir improduktiva. Vi behöver samordna mer med varandra i komplexa sammanhang, och därför är det upplagt för att börja tänka i system och processer för att säkerställa framsteg – även när det finns många okända faktorer.
Källor:
* Bang & Middelfart, Oslo 2010
** Marcial Losado, The role of positivity and connectivity in the performance business teams, 2004