Jag skulle hämta min fru på jobbet. Redan innan hon satte sig i bilen kunde jag se att hon var ursinnig. Hon hade haft ett riktigt dåligt avdelningsmöte, och det tog 40 minuter för henne att ventilera frustrationen. Det kan finnas många orsaker till att det blev ett dåligt möte, men en sak är säker: Hennes chef hade inte kallat till mötet i avsikt att det skulle bli en frustrerande upplevelse. Mötet hade nog snarare fått ett eget liv, och därefter löpt amok i improduktiva och konfliktfyllda riktningar.
Den här situationen tror jag de flesta av oss kan nicka igenkännande åt. Ofta görs associativa hopp i samtalet, nya ämnen dyker upp – och processen tar makten från oss. Det kan krävas ett extra handfast ingripande för att komma tillbaka på rätt spår. Men sådan hårdför mötesstyrning har sitt pris och man kan nästan märka hur engagemanget och närvaron försvinner i samma handvändning.
Systemisk processledning – eller facilitering för att använda ett mer populärt uttryck – är ett sätt att hantera möten och kurser på engagerande och produktiva sätt utan att det blir alltför styrande och begränsande för de aktiva deltagarna. Kort sagt är ambitionen med systemisk facilitering att skapa levande och engagerande samtal i organisationer, och i synnerhet att det blir vi som styr processen – inte tvärtom.
”Facilitering har blivit en av vår tids viktigaste ledningskompetenser.”
Stora organisationer och höga krav på uppgiftslösning medför att många samarbetsprocesser i en modern organisation blir alltmer komplexa. Den här komplexiteten betyder ofta att flera parter behöver involveras i utvecklingen och den löpande hanteringen av utmaningar. Att samarbeta på tvären mellan olika funktioner har följaktligen blivit vardag för många, och det ställer stora krav på vår faciliteringsförmåga.
Ordet facilitering kommer från franskans ”facilement”, som betyder att något är lätt. För alla som är involverade i och har ansvar för möten, kurser och förändringsprocesser handlar facilitering om att skapa processer där det uppstår en lätthet och ett flöde av naturlighet i samtalet. Märk väl att detta ska ske samtidigt som effektivitet och konkret utbyte främjas. I en kunskapsekonomi är kunskap den viktigaste resursen, och det företag som är bäst på att dra nytta av medarbetarnas kunskaper och omsätta dem i resultat och handlingsmöjligheter är en potentiell vinnare. Enligt min uppfattning är det just därför facilitering har blivit en av vår tids viktigaste kompetenser för en chef.
Det är naturligtvis inte bara att önska sig bättre processer. Du behöver också ha process- och samtalsverktygen som ger dig möjlighet att aktivt forma processen. Vem ska tala med vem, när och hur? En god process har en ram som möjliggör flow och riktning. Först introduceras temat för utvecklingen. Därefter öppnas temat upp genom att deltagarna får möjlighet att bidra med kunskap, perspektiv och åsikter, något som ofta kallas för ”spridningsfasen”. Sedan ska du som facilitator se till att samtalet går över till ett möjlighetsfokus och en dialog om hur man kan gå vidare. När lösningen börjar urskiljas kan du uppmana till att tematiken ska sammanfattas i en lösning – en väg framåt.
”To know is to know how to go on!” som Wittgenstein en gång uttryckte det. Med detta sagt sker det alltid något oväntat, oavsett hur noggrant du har planerat processen. I de här situationerna är det din förmåga att behålla överblicken över samtalet som blir avgörande för om du kan uppnå nya framsteg i processen.
Att ha överblick och styra samtalet ställer krav på kontinuerlig metablick på kommunikationen – hur går mötet just nu? Den här frågan bör du löpande ställa till dig själv, eftersom det är din uppgift att behålla den röda tråden. Inom systemisk facilitering betraktas språket och samtalet som ett pågående spel, där du som facilitator ställer upp reglerna och löpande reglerar, styr och justerar hur man arbetar. Den här rollen kallas också för gamemaster – en ”spelledare” som ser till att vi håller oss på banan och som löpande påminner deltagarna om hur spelet går till och var målet står.
”Systemisk facilitering är en disciplinerad insats som ska säkerställa
att vi talar om samma sak vid samma tidpunkt.”
Ibland stöter jag på inställningen att facilitering låter som rena rama hokuspokus. Så kan det kanske tyckas vid en första anblick, men min upplevelse är att det snarare handlar om en disciplinerad insats. En insats som ska säkerställa att vi talar om samma sak vid samma tidpunkt. Jag betonar dock gärna att facilitering är en metod som det tar lite tid att vänja sig vid. I synnerhet den undersökande ”spridningsfasen” kan vara utmanande, och den kräver viss tolerans mot den förvirring som uppstår precis när vi kastar upp allting i luften och försöker hitta nya vinklar och mönster. Fasen är dock nödvändig, eftersom den gör det möjligt för oss att se olika perspektiv och tala om saker och ting på nya sätt. För att kunna öppna kommunikationen på det här sättet krävs naturligtvis att processkonsulten tar ansvar, har ett fast grepp om stafettpinnen och ser till att vi arbetar vidare och också kommer till slutsatser och avslut.
En skicklig facilitator ska kunna arbeta på tre nivåer. Den första nivån kallas processdesign och avser förmågan att utforma och sätta samman förlopp över tid, som sedan kan lägga grunden till önskad förändring och definiera vem som ska prata med vem och när.
Nästa nivå kallas för mötesdesign och består av förmågan att sätta samman möten och kurser på ett sådant sätt att det uppstår meningsfulla samtal. Den här nivån understöds av en rad konkreta metoder och processverktyg, till exempel open space, kafédialog samt olika frågetekniker och frågemodeller som främjar en undersökande tillgång till de teman man arbetar med.
Den sista nivån kallas ”in the moment facilitation”, vilket är det verkliga mandomsprovet för en facilitator. Den här formen av facilitering utgörs av den kompetens man behöver ta till när planen fallerar och den inplanerade processen inte flyter på. ”Vad gör vi nu?” är ofta den inledande frågan här, innan en ny plan faciliteras fram tillsammans med deltagarna. Den största styrkan med systemisk processledning är kanske att man både lägger fokus på att styra samarbetsprocesserna utifrån givna mål, och accepterar att vi löpande måste göra justeringar för att hitta rätt väg i en komplex verklighet.
