Mannaz.com – Cookie- og privatlivspolitik

Cookies hjælper os med at levere den bedste mulige oplevelse. Få flere oplysninger
Luk

DSV

Strategi: Øget kundeloyalitet, vækst og lønsomhed.

Virksomheden: Global transport- og logistikpartner

DSV transporterer gods sikkert, trygt og til tiden overalt i verden via fly, lastbil eller tog. Desuden hjælper DSV kunder med behov for opmagasinering. Siden DSV blev etableret i 1976, har DSV fusioneret med en række virksomheder og har dermed formået at fastholde en førende position i den globale transportindustri.

I 2001 opdelte DSV sin drift i tre divisioner: Road, Air & Sea samt Solutions. Årsagen til dette var et ønske om at sætte fokus på nye services og kundesegmenter. I dag bliver disse services løbende udviklet og skræddersyet til kundernes stigende behov med hensyn til form, priser og transporttid.

I denne case er der fokus på divisionerne: DSV Road Denmark og DSV Air & Sea Denmark.

Udfordring

  • Manglende strategi, som kan få den ene af DSV’s divisioner tilbage på rette kurs i forhold til vækst, og som kan forøge de to andre divisioners vækst betragteligt. I processen skal kundeloyaliteten samtidig øges.

Løsning

  • Udvikling af en ny vækststrategi for divisionerne.
  • Udarbejdelse af en implementeringsproces for strategien.
  • Kompetenceløft til ledere i forhold til strategieksekvering og et stærkt strategifokus i det daglige arbejde.
  • Stærke, kompetente lederteams med strategifokus på alle ledelsesniveauer.
  • Forankring af strategien via dyb involvering af medarbejdere, træning i strategikommunikation for ledere samt systematisk opfølgnings- og evalueringsstruktur.

Resultat

  • Etablering af en strategifokuseret organisation.
  • En strømlinet organisation med et fælles strategifokus på tværs af divisioner.
  • Forøget kundeloyalitet.
  • Vækst i omsætning.
  • Vækst i lønsomhed.

Udfordringen: Vækst

DSV har meget høje ambitioner om vækst, som ikke kunne realiseres alene ved at fintune de eksisterende processer. Samtidig havde den langvarige globale krise ramt transportbranchen hårdt, hvilket yderligere spændte ben for de høje vækstambitioner. Men udfordringerne stoppede ikke her. De mange nye teknologiske landevindinger skabte store forandringer i branchen, som var drevet af kundernes nye behov og ønsker. Dertil kom, at DSV selv havde gennemgået en ret betragtelig vækst de seneste år, og derfor var ikke alle processer og kundeinteraktioner strømlinet 100%.

Når målet er at skabe vækst i et krisepræget marked, betyder det kort sagt, at der skal erobres markedsandele. Opgaven gik derfor ud på at øge markedsandelen, få lønsomheden til at stige, tilpasse forretningen til kundernes behov og strømline processer på tværs af funktioner samt divisioner.

Løsningen: Etablering af en strategifokuseret organisation med plads til individet

Vi startede med at facilitere en kombineret strategi- og udviklingsproces for topledelsen. En omfattende analyse af eksterne og interne faktorer blev ligeledes udført for at sikre, at de rigtige beslutninger blev taget under udviklingsfasen. Og det var kun starten. En systematisk og vidtrækkende kommunikationspakke blev udviklet samtidig med, at lederne gennemgik strategisk kommunikationstræning for at sikre overensstemmelse i budskaberne og for at sætte skub i eksekveringen af de nye strategier.

Store dele af organisationen blev involveret i identificeringen af specifikke initiativer, som kunne hjælpe med at realisere strategien. Dermed blev strategien også forankret hos medarbejderne, og engagementet steg. Et såkaldt OSM (Office of Strategic Management) blev etableret for at understøtte den strategifokuserede organisation. Samtidig blev en systematisk opfølgnings- og evalueringsstruktur implementeret for at kunne måle fremskridtet på strategien og for at kunne søsætte korrigerende tiltag med rettidig omhu.

Resultatet: Målbar effekt!

Etableringen af en strategifokuseret organisation og en vedholdende opfølgning viste sig at være en klog investering. De to divisioner, som i øvrigt var meget forskellige, opnåede en stigning i både omsætning og lønsomhed. Vigtigst af alt steg kundeloyaliteten også. Begge divisioner vil således fremover kunne fortsætte med at høste fordele på grund af deres indsats i løbet af implementeringsfasen, selvom selve eksekveringsfasen vil fortsætte i de kommende år.

Et topledelsesteam med fælles front er nu rollemodel for det daglige fokus på strategi og den ensartede måde at behandle kunder på, som går på tværs af divisioner. Nye opfølgningsstrukturer er implementeret og nye måder at arbejde på er nu en integreret del af hverdagen i organisationen.