Kære projektleder, Tiden kalder på dig. Måske råber den lige frem!
Dygtige projektledere er uden tvivl eftertragtede, men det betyder ikke, at jobbet som projektleder er blevet mindre udfordrende. Tværtimod. I de mange år jeg har arbejdet med projektledelse, har jeg nemlig aldrig oplevet virksomhederne stille større krav til projektledernes faglighed og personlige egenskaber, end de gør lige nu. En interessant trend, når projektlederne samtidig aldrig har været vigtigere for virksomhedernes succes og fremtid. Lad mig uddybe min påstand.
Levetiden for produkter og services er blevet kortere, hvilket gør virksomhederne mere afhængige af at lancere nye tiltag hurtigere og oftere. Ressourcerne er begrænsede, og spild skal undgås, men samtidig er det blevet vigtigere at skabe noget nyt og essentielt, som er bedre end konkurrentens tilbud.
De markedsbetingelser øger fokus på projektledelse hos virksomhederne, fordi de har indset, at god og situationstilpasset projektledelse er midlet til at få kreative ideer konkretiseret og realiseret, så den forretningsmæssige gevinst kan høstes. Professionel projektledelse sikrer også, at projekterne generelt ikke løber af sporet, at leverancer rammer plet, samt at tid, ressourcer og økonomi udnyttes optimalt. Hvad betyder den situation for projektlederne? Naturligvis en hel del. Først og fremmest stiller det større krav til projektledernes evne til helhedsforståelse og scenarietænkning. Det har aldrig været vigtigere for en projektleder at forstå, hvorfor virksomheden har valgt at søsætte netop deres projekt. Hvorfor netop deres projekt vil gøre en forskel for kunden og virksomheden? Projektlederen skal forstå rækkevidden af virksomhedens strategi, og hvordan eget projekt bidrager i denne sammenhæng. Jeg kalder det kontekstprojektledelse, fordi den forretningsmæssige og organisatoriske kontekst, som projektet gennemføres i, er afgørende for projektlederne at forstå og kunne navigere i.
Kontekstprojektledelse medfører, at projektlederen skal have øje for at pleje interessenter i langt højere grad end tidligere. Det er ikke nok at lave en formel interessentanalyse, for så at gøre som man plejer. Perspektivforståelse er vigtig, og pulsen på interessenterne skal føles hele tiden. Spørgsmålet ”What’s in it for me” bør en projektleder kunne svare på og agere efter for alle projektets kerneinteressenter. Projektlederen skal således være bevidst om, at forventningsafstemme bidrag og udbytte med den enkelte interessent før, under og efter projektet – og sørge for at aftalte behov for nøgleinteressenter indfris i så stor udstrækning som muligt. Projekter skal tænkes fra ”jord til bord”, og det kræver ægte interesse for forretningen og forandringsledelse.
“Evnen til at lykkes på tværs hviler tungt på projektlederne fremover.”
Men betyder det så ikke, at der kommer mindre fokus på styring og den praktiske udførelse af projektet? Slet ikke. En projektleder skal stadig have fokus på den solide styring af projektet og projektets leverancer. Rettidig indgriben og skarpe beslutninger om, hvilke der skal stoppes eller fortsættes er super vigtigt. Men der er kommet et ekstra, væsentligt lag til den viden, du skal kunne mestre som projektleder. I virkeligheden er det måske flere sammenhængende lag – for det at forstå helheden og perspektiverne i projektet i forhold til forretningen kan heller ikke stå alene. Du skal også kunne håndtere forskellighed i stadigt mere komplicerede organisationer grundet forskellige kulturer, generationer og faggrupper med mere. Det sætter fokus på dine personlige egenskaber sammen med kulturforståelse og politisk indsigt i organisationen. For hvordan er det lige, man skaber fælles fodslag på tværs af kulturer, tidsforskelle og sprogbarrierer? At formå det er en utrolig værdifuld kompetence. Der er sjældent råd til alt for mange fejlskud. Det har virksomhederne indset på baggrund af tabte ordre og fejlslagne projekter. Evnen til at lykkes på tværs hviler tungt på projektlederne fremover. Til gengæld ligger større succes i fremtiden gemt her.
Kan projektlederne løfte fremtiden? Ikke alene. Jeg oplever, at mange af de projektledere, vi uddanner, er meget kompetente, men virksomhederne skal også involveres i et kompetenceløft. Faglig viden og personlig udvikling er ikke nok, virksomhederne skal give plads for anvendelse af projektledernes nye færdigheder. Derfor forsøger vi også at involvere dem, som har søsat projekterne. Projektledernes kunnen skal relateres til virksomhedernes forretningsmål, så helhedsbilledet kommer på banen. Projektlederens vigtigste opgave er at eksekvere projektet – få tingene til at ske. Som virksomhed er det vigtigt at forstå, at projektledelse berører og vedrører hele organisationen. Jeg ser heldigvis, at der er en stigende tendens til, at virksomhederne forstår, at dygtige projektledere netop er et middel til succes. Virksomhederne er generelt blevet mere projektmodne, og der tages ejerskab. Men der skal tages ejerskab hele vejen gennem projektet, og lederne skal være tilgængelige for projektet – ikke kun i startfasen. Projekter bliver usikre, hvis man ikke kan se vejen frem. Selvom det er blevet bedre, ser jeg stadig, at vi har et stykke vej endnu i forhold til ledernes forståelse af og involvering i projekter. Mange ledere mangler viden om egen rolle og betydning for projektets succes.
Vi kan altså blive bedre til projektledelse, hvis virksomhederne udvider fokus på udvikling af projektkompetencer fra projektlederen alene til organisationen som helhed. Sagen er nemlig den, at virksomhederne gennem nogle år har haft fokus på at styrke den operationelle projektledelse. Det har været fornuftigt nok. Men det er ikke nok at fokusere på at ”gøre det rigtigt” – der skal i højere grad fokuseres på også at ”gøre det rigtige”. Mange af udfordringerne inden for projektledelse ligger på det taktiske og strategiske niveau, og jeg forudser, at vi kommer til at se en styrkelse af fagligheden på dette niveau inden for de nærmeste år. Der kan nemlig hentes store forretningsfordele ved at styrke projektkompetencerne inden for program- og porteføljeledelse. Det handler alt sammen om helhedsforståelsen, som skal gennemsive projektledelse på alle niveauer i organisationen.
“Kravene til projektlederne har efter min mening aldrig været større, men samtidig vil de dygtigste projektledere få en afgørende betydning for at skabe virksomhedernes fremtidige succes.”
Hvordan bliver hverdagen for projektlederne inden for de næste par år? Den bliver selvfølgelig travl, men som konsekvens af det, jeg har beskrevet i denne artikel, så bør arbejdsindsatsen også fordeles lidt anderledes. Projektlederen skal ikke kun levere produktet men også have et klart blik for indfrielse af forventninger og involvering af interessenter – hvem vil nyde godt af projektet og hvem vil opleve forringelser? Perspektivforståelse – ”What’s in it for me” – bliver det vigtigste mantra for projektlederen. I dag bruger projektlederen måske 10 % af sin tid på at pleje og sikre involvering af interessenter, men dette vil helt klart ændre sig over de kommende år, så vi vil se, at majoriteten af projektlederens tid bliver brugt på området. Hverdagen bliver også mere hektisk og hurtig. Som projektleder må du kunne leve med og håndtere usikkerhed. Du skal kunne tænke i scenarier samt beredskab og kunne skifte kurs uden at miste overblik og styring. Det vil sikkert udfordre mange – og kræve skærpede personlige samt lederskabsmæssige kompetencer. Ja, kravene til projektlederne har efter min mening aldrig været større, men samtidig vil de dygtigste projektledere få en afgørende betydning for at skabe virksomhedernes fremtidige succes. Projektlederen vil være i frontlinjen som bannerfører for forandring og i berøring med store dele af virksomheden. Der bliver travlt, det bliver udfordrende – men det bliver helt sikkert ikke kedeligt. 
Har du kommentarer til forfatteren eller til artiklen, er du velkommen til at sende en mail. 
