Mannaz.com – Cookie- og privatlivspolitik

Cookies hjælper os med at levere den bedste mulige oplevelse. Få flere oplysninger
Luk
Del siden

Skab en vinderstrategi gennem de rette valg

9. juli 2013 - Kenneth Mikkelsen, journalist, direktør og knowledge broker i Controverse

Hvad skaber en vinderstrategi? Det er et spørgsmål, som optager mange ledere. Denne artikel udforsker de fem strategiske valg, der skabte en succesfuld turn-around i den multinationale forbrugsvarekoncern Procter & Gamble efter en alvorlig krise i 2000. Journalist Kenneth Mikkelsen har interviewet en af verdens førende ledelsestænkere Roger Martin, rektor for Rotman School of Management, om hans bog, Playing to Win, som han har skrevet sammen med Alan G. Lafley, tidligere CEO for Procter & Gamble.

Den 7. marts 2000 sendte en af verdens største virksomheder, Procter & Gamble (P&G), chokbølger gennem det globale erhvervsliv, da selskabet meddelte, at det var ude af stand til at nå det forventede indtjeningsmål for årets første kvartal. I løbet af én dag, der fik øgenavnet ”Tidevandstirsdagen”, mistede P&G 30 procent af sin aktieværdi på Wall Street.

  Playing to Win Playing to Win: How Strategy Really Works

Episoden sendte P&G ind i en nedadgående spiral drevet af voksende mistillid blandt investorerne. Blot tre måneder senere ramte P&G bunden, da nøgletallene endnu engang lå under det forventede for andet kvartal. Reaktionen faldt prompte. Den øverste chef Durk Jager fik sparket med øjeblikkelig virkning. Jagers afløser var Alan G. Lafley, som ni år senere beskrev den svære situation, han stod over for i en artikel i Harvard Business Review: "Vores største problem i sommeren 2000 var ikke tabet på 85 milliarder dollars i markedsværdi. Det var en tillidskrise. Mange af P&G´s ledere havde trukket sig tilbage til bunkeren. Forretningsenhederne bebrejdede hovedkvarteret for de dårlige resultater, og hovedkvarteret gav skylden på enhederne. Investorer og finansanalytikere var overrasket og vrede. Medarbejderne efterlyste, at der rullede hoveder. Og pensionister, som havde sat deres penge i virksomheden og fik deres opsparing halveret, var endnu mere oprørte." Selvom Lafley med rette vil udfordre klichén om en topchef, der lykkes på egen hånd, taler tallene sit klare sprog om den forvandling, som P&G har gennemgået i hans tid som selskabets øverste chef. Under hans ledelse fra 2000 til 2010 blev P&G´s omsætning fordoblet, overskuddet blev firedoblet, kursværdien steg med mere end 100 milliarder dollars og porteføljen af milliardbrands - såsom Pampers, Olay og Gillette - voksede fra 10 til 24.

Spil for at vinde

P&G´s historie er et lærerigt eksempel på en vellykket turn-around, som lykkedes gennem en række klare strategiske valg. Men var ikke alene om at definere disse valg. Undervejs fik virksomheden hjælp fra flere af verdens førende ledelseseksperter, blandt andre godfather’en inden for moderne ledelse Peter Drucker og mesterstrategen Michael Porter. Men Lafleys daglige strategiske sparringspartner var Roger Martin, der i dag er rektor for Rotman School of Management i Toronto og anerkendt som en af de største nutidige ledelseseksperter. Forholdet mellem de to mænd strækker sig et kvart århundrede tilbage i tiden. I februar 2013 udgav Lafley og Martin bogen, "Playing to Win", der fortæller historien om de strategiske valg, som grundlagde P&G’s forvandling og gjorde strategi til en del af kulturen og måden at tænke på i virksomheden. Om baggrunden for bogen fortæller Roger Martin: "Mange mennesker opfatter strategiarbejde som en meget kompliceret ting. At det er en kedelig pligt, som hverken er behagelig eller nyttig. Formålet med vores bog er at gøre strategiarbejdet simpelt, sjovt og effektivt. Jeg ønsker ikke, at strategier skal være komplicerede, og det er derfor, der findes sætninger som “Where to Play” og “How to Win” i bogen. Vores ønske er at stille skarpt på de meget få valg, der virkelig betyder noget. Ved at gøre det til et spørgsmål om valg – og meget få valg - tror jeg, det er muligt at gøre det sjovt at arbejde med de valg. Og hvis du besvarer de spørgsmål, kan du udvikle en stærk og effektiv strategi.” I "Playing to Win" beskriver Lafley og Martin strategiarbejdet som en proces med fem koordinerede og integrerede valg. I virkeligheden er det et tankemønster, som sikrer, at man har et overblik og stiller de rigtige spørgsmål undervejs.

Strategy is an integrated cascade of choices

Strategi er en integreret serie af valg

I mindre virksomheder er der typisk færre af disse processer, mens der i større virksomheder vil være flere kaskader af valg på virksomhedsniveau, afdelingsniveau og enkelte brands, som alle er forbundne og påvirker hinanden. ”Strategi ville være meget let, hvis du kunne besvare disse spørgsmål et ad gangen og lægge dig fast på et svar. Det svære er, at alle spørgsmål er indbyrdes forbundne. De er nødt til at passe sammen, og du er nødt til at vende tilbage og genoverveje dine valg løbende. Udviklingen af en strategi er altså ikke lineær, men snarere en gentagelse, som du skal være fortrolig med. Opstil fx en vinderambition, og gør det klart, hvad du vil gøre. Derefter skal du finde ud af, hvilket marked du ønsker at operere på, og hvordan du har tænkt dig at vinde dér. Hvis ikke det står helt klart, må du gå tilbage og ændre tingene,” fremhæver Roger Martin. Ifølge Roger Martin hersker der en forkert forestilling om, at den rette strategi kan minimere usikkerheden i en foranderlig verden. Han mener, at usikkerhed ofte bruges som en undskyldning blandt ledere til at overbevise sig selv om, at de gør det rigtige – uden at træffe de nødvendige valg. ”Der er kontrolfikserede ledere, der virkelig ønsker, at det er sandt og mener, at den rette strategi kan reducere usikkerhed. Men usikkerhed følger det rindende vands princip. Når man dæmmer op et sted, løber vandet bare over et andet sted. Så følg med strømmen og anerkend, at der altid vil være usikkerhed. Det er en sundere tilgang," mener Roger Martin.

Vinderambitioner

De fem spørgsmål, som er omdrejningspunktet i bogen "Playing to Win", brugte P&G til at udvikle sin strategi. I juni 2000, da Lafley blev udnævnt til topchef, kæmpede selskabet på flere fronter. Selskabet formåede ikke at vinde hos dem, der betød mest - forbrugerne og kunderne. Ifølge forfatterne er det at udvikle en vinderambition selve hjertet i enhver strategi, og det sætter rammen for alle de øvrige valg. En virksomhed skal søge at vinde på et bestemt marked og på en bestemt måde – ellers spilder den sine ressourcer. En vinderambition er et abstrakt begreb, men det kan oversættes til, hvordan en ideel fremtid ser ud. "Vi bruger ordet "vinde", fordi vi mener, at det er vigtigt at forsøge at vinde. Det er ikke, fordi vi kan lide tanken om at slå nogen eller har glæde ved at knuse andre. At vinde betyder, at du skaber en større værdi for dine kunder, end andre gør. Der vil altid være konkurrenter, som har kunder, der foretrækker dem frem for dig. Og det er helt fint. En vinderambition handler altså ikke om, at man bare ønsker at gøre det bedre, end man plejer,” forklarer Roger Martin. "Playing to Win" fortæller historien om Olay, et hudplejeprodukt i P&G’s portefølje, der havde ryggen mod muren i slutningen af 1990'erne. Produktet led under en faldende markedsandel og blev af mange forbrugere opfattet som gammeldags og ude af trit med tiden – lige indtil P&G besluttede at justere sin strategi. For Olay var vinderambitionen at blive markedsleder i Nordamerika og nå en milliard dollars i omsætning.  

"Playing to win"-do´s and don´ts
  • Stræb efter at vinde frem for blot at konkurrere. Definér, hvad det betyder at vinde i din kontekst ved at tegne et billede af en strålende, succesrig fremtid for virksomheden.
  • Udform ambitioner, der er meningsfulde og stærke for dine medarbejdere og dine kunder. Det handler ikke om at finde den perfekte formulering eller opnå konsensus, men derimod om at forbinde sig til en dybere mening om, hvad virksomheden er sat i verden for.
  • Start med kunderne snarere end produkterne, når du overvejer, hvad det vil sige at vinde.
  • Opstil en vinderambition for de interne funktioner og de kundeberørte brands samt forretningsenheder. Spørg, hvad det kræver at vinde for dem? Hvem er deres kunder, og hvad betyder det at vinde for dem?
  • Tænk på at vinde i relation til konkurrenterne. Overvej, hvem der er dine traditionelle konkurrenter, og hold også udkig efter uventende stærke konkurrenter.
  • Du må ikke stoppe her. Vinderambitioner er ikke strategi, det er blot det første spørgsmål, som skal besvares i en serie af valg.

 

Gå efter det rigtige marked

Det andet valg, som Lafley og Martin fremhæver i bogen, er ”Where to play,” som definerer spillereglerne for en virksomhed. Det handler om, hvilket marked en virksomhed opererer i. Forsimplet sagt handler det om at forstå, at en virksomhed ikke kan være alt for alle mennesker, hvis den skal være succesfuld. For at definere det valg, er ledere nødt til at overveje både geografiske muligheder, forbrugersegmenter, distributionskanaler og værdikæder. Det er en disciplin, der kræver et stærkt fokus og en grundig undersøgelse af markedet. "Det er et vigtigt spørgsmål. Måske det mest undervurderede strategispørgsmål efter min mening. De fleste virksomheder betragter deres marked som en given sag. Mange tænker, at de bør være på et bestemt marked, fordi andre i samme branche er der. Men de klogeste beslutninger om, hvor man vil afsætte sine varer og ydelser indebærer, at man foretager et strategisk valg om at spille på en anden bane – og at man ved at være anderledes, netop kan vinde der. I Olays tilfælde skiftede P&G fokus fra at sælge rynkebehandling til kvinder i +50-års alderen til at gå efter kvinder i 35-50-års alderen, der ønsker at bekæmpe de første tegn på hudens ældning. Og det gjorde hele forskellen. Det viser, at beslutningen om hvor man ønsker at spille henne, ikke er triviel og kan være meget afgørende. Denne er ofte en hårfin beslutning," siger Roger Martin.  

"Where to play"-do´s and don´ts
  • Vælg, hvilket marked du ønsker at vinde inden for, og hvilket du ikke vil. Udvælg og prioritér nøjagtigt dine valg på tværs af alle relevante dimensioner (dvs. geografiske områder, industrisegmenter, kunder, produkter, osv.).
  • Undlad at udforme en strategi uden specifikke ”hvor”-valgmuligheder. Hvis alt er en prioritet, er der i realiteten ingen prioritering. Der er ingen mening i at forsøge at fange alle segmenter. Du kan ikke. Så forsøg ikke.
  • Kig efter markeder, der vil gøre dig i stand til at angribe fra uventede retninger. Undlad at angribe allerede befæstede markeder eller gå i direkte konkurrence med dine stærkeste konkurrenter, hvis du kan komme af sted med det.
  • Start ikke en krig på flere fronter samtidigt. Udarbejd en plan for dine konkurrenters reaktion på dine valg, og tænk flere skridt frem i tiden. Intet valg varer evigt, men det skal vare længe nok til at give den fordel, du søger.
  • Vær ærlig omkring fristelsen ved at være den første på et marked. Det er fristende at være den første, men desværre er der kun én sand ”first mover”, og alt for ofte er markedet allerede optaget af en stærk konkurrent, du bare ikke kan se eller forstå.

 

Hvordan vil du vinde?

Hvilket marked der er optimalt, og hvordan man ønsker at vinde, er to valg, som supplerer hinanden som salt og peber. For at kunne definere sit ”How to Win", skal en organisation have styr på, hvad der skaber unik værdi for kunderne og systematisk levere den værdi på en måde, som adskiller sig fra konkurrenterne. Det er, hvad Michael Porter betegner som en virksomheds konkurrencefordel. I tilfældet med P&Gs brand, Olay, betød det, at hudplejeproduktet fik en total makeover. Gennem målrettet forskning lykkedes det at udvikle nye ingredienser til cremen, der var i stand til at bekæmpe tegn på aldring. Samtidig lanceredes en intensiv marketingkampagne, der positionerede Olay som det bedste produkt på markedet. Med til historien hører også, at produktets indpakning blev redesignet, og prisen blev sat i vejret, så den lagde sig mellem de dyreste og de billigste cremer på markedet. ”Valget ”How to Win" handler om at skabe en overlegen værdi for kunden. I Olays tilfælde gik det på at skabe en ”masstige” oplevelse på massemarkedet. Det indebar at skabe et produkt, som kunderne typisk ville betale en høj pris for i eksklusive stormagasiner - med den kvalitet, emballage, og placering i butikken, som de forbandt med et stormagasin - men blot på det traditionelle massemarked,” forklarer Roger Martin. ”Masstige” oplevelsen, som Roger Martin refererer til, var P&G´s strategi om at bygge bro mellem masse- og prestigemarkedet ved at sælge Olay i discountbutikker, apoteker og supermarkeder, frem for i prestigefyldte specialbutikker og stormagasiner som eksempelvis Bloomingdale's i New York.  

"How to win"-do´s and don’ts
  • Sørg for at skabe ”How to win”-valg, selv om de ikke er åbenlyse. Bare fordi der ikke er en oplagt måde at erobre et marked på med din nuværende struktur, betyder det ikke, at det er umuligt at skabe et.
  • Nar ikke dig selv. Hvis der efter megen søgning ikke findes et troværdigt ”How to Win”-valg, må du finde et nyt sted at operere eller trække dig helt ud.
  • Overvej, hvordan dit ”How to win”-valg spiller sammen med dit ”Where to play”-valg. De valg bør være gensidigt forstærkende og skabe en stærk strategisk kerne for virksomheden.
  • Antag ikke, at dynamikken i en branche er immun og uforanderlig.
  • Reservér ikke blot spørgsmålene om ”How to win” og ”Where to play” for kundevendte funktioner. Interne og supportfunktioner kan og bør foretage disse valg også.
  • Sæt standarden for markedet, og sørg for at forbedre dine muligheder, hvis du er i en vinderposition. Ændr standarderne, hvis du ikke er.

 

Opbyg de rette kompetencer

Det fjerde valg, som beskrives i "Playing to Win", er de kompetencer, der er kritiske for at understøtte ”Where to play” og ”How to win”-valgene. Uden tilstedeværelsen af de rette kompetencer vil ingen strategi lykkes i det lange løb. I Olays tilfælde sammensatte P&G et team af folk både indenfor og udenfor virksomheden med spidskompetencer i emballage og markedsføring. Samtidig indgik P&G partnerskaber med designere som eksempelvis amerikanske IDEO, som bl.a. er kendt for at have udviklet den første Apple-mus. ”Dette valg drejer sig om de kapaciteter, som P&G var nødt til at få på plads for at kunne vinde på Olays marked og dermed opfylde deres vinderambitioner. Det indebar, at P&G fokuserede på, hvilke kompetencer der var nødvendige for at producere bedre aktive ingredienser, så Olay var i stand til at konkurrere med mere prestigefyldte brands. Men P&G var også nødt til at udvikle en kapacitet til at samarbejde med forhandlere for at skabe en ”masstige” oplevelse i butikkerne, hvor produktet skulle sælges," siger Roger Martin. P&G´s fokus på at åbne op for inspiration og kompetencer udefra blev ikke kun praktiseret i Olays tilfælde. Som topchef udfordrede Lafley den traditionelle forretningsmodel i selskabet ved at introducere Connect + Develop, som er P&G´s tilgang til åben innovation. Det var en velovervejet satsning, da P&G vurderede, at der for hver internt ansat forsker var 200 forskere eller ingeniører andre steder i verden, som var lige så dygtige. Dette svarende til i alt 1,5 millioner mennesker, hvis talenter de potentielt kunne gøre brug af. Men P&G lavede ikke blot regnestykket. De handlede også på det, da Lafley åbent meldte ud, at P&G i fremtiden ville starte på, at halvdelen af selskabets nye produkter skulle udvikles i P&G´s egne laboratorier, mens den øvrige halvdel skulle skabes af folk udefra. Det er en tilgang, som siden hen har gjort P&G til en mønstervirksomhed inden for åben innovation. "Lafley så tidligt mulighederne inden for åben innovation. Han tænkte: "Wow, vi har nogle fantastiske evner internt, men vi har også betydelige mangler. Så hvad gør vi? Skal vi opbygge de evner selv, eller skal vi forbinde med andre og udvikle dem i fællesskab? Eller skal vi outsource tingene?” Den måde at tænke på var virkelig en besættelse hos ham. Han elsker P&G og de mennesker, som arbejder der. Men han kan ikke fordrage holdningen om, at de er de eneste mennesker, der kender det rigtige svar," forklarer Martin.  

"Building capabilities"-do´s and don´ts
  • Diskutér og forfin løbende dine systemer. At skabe et velfungerende system er hårdt arbejde og kan godt tage et par forsøg, før det fungerer på en meningsfuld måde.
  • Vær ikke besat af, hvorvidt noget er en kerneaktivitet eller en supportaktivitet. Gør dit bedste for at fange de vigtigste aktiviteter, der er nødvendige for at eksekvere dine ”How to win” og ”Where to play”-valg.
  • Lad være med at nøjes med et generisk aktivitetssystem. Sørg for at skabe et særligt system, der afspejler de valg, du har foretaget.
  • Spil på dine egne, unikke styrker. Sammenlign dine systemer med dine konkurrenters, og gør brug af det, som virker. Spørg dig selv, hvordan dette kan gøre jeres egne systemer særprægede og værdiskabende.
  • Sørg for at have hele virksomheden i tankerne, så det er muligt at implementere tiltag, der er stærke og alsidige nok til at fungere på tværs af virksomheden.
  • Vær ærlig omkring de tilstedeværende kompetencer i virksomheden, og hvilke der vil blive brug for fremover.
  • Test løbende organisationen for gennemførlighed, særpræg og forsvarsmuligheder. Vurdér i hvilket omfang din virksomheds systemer fungerer, er unikke og kan forsvares mod konkurrence fra andre.
  • Begynd med at opbygge systemer for de laveste niveauer først. For alle højere niveauer skal systemet være gearet til at støtte de kompetencer, der er nødvendige for at vinde.

 

Få styr på det, som betyder noget

Ifølge Martin og Lafley er det en garanteret opskrift på fiasko, hvis ikke en strategi tager højde for de etablerede ledelses- og supportfunktioner i en organisation. For at kunne vinde i markedet er enhver virksomhed nødt til at etablere de rette processer, som kan fremme, understøtte og måle strategien. Processerne er med til at sikre en effektiv indsats i hele organisationen. Martin oplever dog ofte, at der opstår en kamp mellem ledere i en organisation på dette område. "I den strategiske verden er der i dag en krig mellem de ledere, som vægter processer og kompetencer højest, og de ledere, som mener, at en strategi handler mere om markeder, positionering og kanaler. Vores tilgang til strategiarbejde er, at det naturligvis handler om begge dele. Jeg mener ikke, man kan være en dygtig strateg inden for et af de områder alene, det er simpelthen ikke muligt. Du er nødt til at mestre begge sider, hvis du vil være en intelligent strateg,” argumenterer Martin. Måden, som P&G angreb dette valg på, var ved at etablere en ny human ressource-strategi og udvikle detaljerede sporingssystemer til at afkode forbrugernes reaktioner. Samtidig gjorde selskabet en stor indsats for at forenkle strategidialogen og gøre det forståeligt for medarbejderne, hvad innovationsprocessen handlede om. Det indebar også, at P&G tog fat på at fremme en undersøgende og spørgende virksomhedskultur, hvor medarbejderne blev opfordret til ikke kun at give udtryk for deres egne ideer – men i endnu højere grad være lydhør over for andres. For hudplejeproduktet, Olay, har de fem strategiske valg, som Martin og Lafley beskriver, betydet, at brandet i dag er vokset fra en omsætning på 800 millioner dollars til svimlende 2500 millioner dollars.  

"Management systems and measures"-do´s and don´ts
  • Du må ikke stoppe ved kapaciteter. Spørg dig selv, hvilke systemer der er nødvendige for at fremme disse kapaciteter.
  • Fortsæt de strategiske drøftelser i løbet af året. Byg en intern rytme, der holder fokus på de valg, som betyder noget.
  • Tænk i klarhed og enkelthed, når du kommunikerer vigtige strategiske valg til organisationen. For at komme helt ind til kernen skal du ikke gøre tingene for kompliceret.
  • Opbyg systemer og foranstaltninger, der understøtter hele virksomhedens behov for kompetencer.
  • Fastlæg foranstaltninger, der på kort og lang sigt fortæller, hvordan virksomheden klarer sig i forhold til de strategiske valg.

 

Ledelseslektion fra P&G´s forvandling

Efter at have arbejdet i mere end 25 år som en ekstern strategikonsulent for P&G har Roger Martin en unik forståelse af, hvad andre kan lære af at integrere strategi i en virksomheds kultur og tankegang. Ifølge Roger Martin fokuserer de bedste virksomheder konstant på at være relevante for kunderne og holde tingene simple. ”En af ledelseserfaringerne fra P&G er, at man som leder skal være villig til at tackle strategiarbejdet på en holistisk måde. Ved at låse dig selv fast på en bestemt løsning og derefter bevæge dig videre uden at se tilbage, opnår du sjældent, hvad du virkelig ønsker. Den anden lære er, at du er nødt til at gøre tingene simple. Organisationer vinder ikke, fordi de har komplicerede strategier. Det kræver naturligvis kompliceret tænkning og en vilje til at have en masse bolde i luften i en periode. Men hvis tingene i sidste ende ikke er tilpas klare, vil du ikke være i stand til at motivere en stor organisation til at gøre noget nyttigt. Jeg mener, at du som leder er nødt til at tænke over, hvordan du får tingene ned på et niveau, så alle forstår, at forbrugeren er boss. Du skal ud og tale med kunderne og lytte til dem, så du virkelig forstår dem – ellers vil din virksomhed aldrig vinde,” skitserer Roger Martin. Der er en fælles rød tråd i "Playing to Win"og tidligere bøger fra Roger Martins hånd. God ledelse er, ifølge Roger Martin, et spørgsmål om at udfordre vanetænkningen og træffe beslutninger på et oplyst grundlag. Han mener, at de mest succesfulde erhvervsfolk udmærker sig gennem integreret tænkning. Det er en evne til at udlede de bedste aspekter fra to modstridende ideer og kombinere styrkerne fra disse i et endnu bedre alternativ. Integreret tænkning er, ifølge Roger Martin, en forudsætning for at foretage fornuftige valg som leder og udvikle de rette strategier. "Måden, ledere tænker på, er et gennemgående tema i alle mine bøger lige fra ”Opposable Mind”, ”The Design of Business” og til ”Playing to Win.” Desværre er de fleste af os opdraget til, at vi i vores karriere skal løse problemer, men det helt afgørende er, at vi er i stand til at forstå og formulere, hvad problemet er. Jeg mener, at de bedste strategier skabes af mennesker, som har evnen til at rumme flere forskellige løsninger på en problemstilling og ikke blot tænker i enten/eller-løsninger som alle andre. Det er mennesker, som sigter højere og går efter at skabe noget, der ikke allerede findes, og som forstår, at deres job ikke blot handler om at vælge mellem det eksisterende. Det er de væsentlige brikker i det puslespil, som skaber en succesfuld strategisk leder,” afslutter Roger Martin.

  • Download et gratis kapitel af "Playing to Win: How Strategy Really Works" her.

Sådan kommer du videre Har du kommentarer til forfatteren eller til artiklen, er du velkommen til at sende en mail. Seneste artikler inden for ledelse: