Hvis I har succes med agile udviklingsprojekter, så er det måske tid til at udvide det til hele udviklingsorganisationen. Professor Jan Pries-Heje præsenterer dig her for fordele og fælder ved at arbejde agilt i hele organisationen.
Har din organisation styr på, hvordan I angriber et projekt agilt? Og hvordan I får succes med at arbejde selvstyrende og fleksibelt i forhold til de forandringer, der med sikkerhed vil komme undervejs? Hvis ja, så går du måske med overvejelser om, hvordan organisationen går fra at arbejde agilt på projektniveau til at udbrede det til hele udviklingsorganisationen.
Ifølge Jan Pries-Heje, som er professor i informatik og projektledelse på Roskilde Universitet (RUC), anvender 60%af danske projektledere i dag agil projektledelse ”altid, nogle gange eller i mindst et projekt”. Dette tal var for blot fire år siden 40%. Derfor er tendensen, at flere organisationer overvejer at skalere op.
”Der er også ved at være konsistente tal for, at agile teams er mere produktive, fordi folk er mere motiverede. Især når de arbejder med den metode, der hedder Scrum,” forklarer Jan Pries-Heje som en af grundene til, at organisationer er interesserede i metoden.
”Men det er ikke så enkelt,” siger professoren og peger på udfordringer med at få en række koordinationsmekanismer på plads horisontalt og vertikalt.
Særligt udfordrende er det at få koordinationen mellem topniveau, mellemniveau og projektniveau i virksomheden til at fungere – dette kalder Jan Pries-Heje det vertikale niveau.
Horisontalt skal to eller flere projektgrupper, der skal lave noget sammen, koordinere grænsefladen og finde ud af, hvordan de løser eventuelle problemer, der skulle opstå i en af grupperne.
Forestil dig for eksempel, at en stor dansk softwarevirksomhed med 500 udviklere samlet i 70 teams er i gang med at udvikle en ny udgave af et produkt, der skal kunne A. Men af konkurrencehensyn bliver det undervejs lavet om til, at det skal kunne B.
”Så skal forandringen dribles ned igennem alle 70 teams, og de skal vurdere, hvad det betyder, at den skal kunne B. Og hvad med det, de allerede har lavet, skal det slettes eller rettes?” spørger professoren retorisk.
Særligt udfordrende er det at få koordinationen mellem topniveau, mellemniveau og projektniveau i virksomheden til at fungere – dette kalder Jan Pries-Heje det vertikale niveau.
Vertikal koordinering vil sige, at ledelsen i toppen af organisationen udarbejder strategier og planer, der rækker lang tid ud i fremtiden. De strategiske planer skal brydes ned til en arbejdsopgave, som et team kan løse. Når et konkret team har løst det, skal det sættes sammen og tjekkes, og når alle de forskellige teams’ projekter sættes sammen, eksekveres strategien.
”Det er nemt nok, hvis man holder tingene statiske – altså udstikker en strategi, som man så følger de næste år. Men agil er netop ’parat til forandring, hurtigt og hele tiden’, hvilket kræver, at du prioriterer på virksomhedsniveau, når der for eksempel sker forandringer i markedet, og kunderne vil have noget andet eller mere,” siger Jan Pries-Heje.
”Og den skal så spilles ned fra mellemlederniveau og helt ned i projektteamet, hvor den kommer som en forandring for projektteamet undervejs, mens de arbejder. Det er svært – men også interessant – fordi du skal være parat til forandringer. Også på mere strategisk ledelsesniveau.”
Scrum er den mest udbredte agile metode på projektniveau. 28% anvender metoden SAFe til agile organisationer.
Mens Scrum er den mest udbredte agile metode på projektniveau, så anvender 28% metoden SAFe til agile organisationer. Den næstmest populære metode er Scrum of Scrum. Lean Management er også en ret populær metode, der først for nylig er blevet en agil metode.
Med SAFe udstikker topledelsen en strategi og udarbejder en prioriteret value stream. Så tager man det højest prioriterede fra value stream og flytter ned på mellemniveauet og sætter så et tog på skinnerne – jævnfør metodens togmetafor – det næste halve år. Toget, som har værdi på topniveau, har et antal vogne, som de forskellige teams byder ind på. Det gør man sammen, så man med det samme er klar over, hvem man skal koordinere med, for at både vinduer, døre og sæder bliver lavet.
”Metoden er stor og velbeskrevet, men forandringer er lidt tungere i SAFe. Man kan dog godt ændre retning på planlægningsmøderne tre måneder senere,” forklarer Jan Pries-Heje. Risikoen ved SAFe er, hvis den bliver et dække over at arbejde plandrevet.
”Hvis det bare er et skalkeskjul, man kalder agilt for at få folk motiverede, men man alligevel arbejder plandrevet, og man ikke laver noget om, så virker det jo alligevel ikke motiverende,” slår professoren fast.
Scrum of Scrum har ikke fokus på en plandreven strategi på topniveau. Man finder ud af undervejs, hvordan man når målet, fordi planer alligevel bliver forældede lynhurtigt, og så vil arbejdet med at planlægge være spildt. Metoden er mere en koordinationsmekanisme, der koordinerer, hvad de teams, der skal arbejde sammen, skal gøre, når de møder forandringer. Derfor kan den være sværere at anvende vertikalt end SAFe.
Det er som sagt ikke nemt at få den agile arbejdsmetode til at blive skaleret op til at gælde hele organisationen ifølge Jan Pries-Heje. Men hvis det lykkes, er der ifølge professoren tre store fordele at hente: Man bliver bedre til at håndtere forandring, teamet øger produktiviteten, og man får forbedret synlighed i og omkring projekterne.
