Projekter er markant mere komplekse i år end for fire år siden. Sådan opleves det i hvert fald for mange projektledere, og dette er nu den næststørste udfordring for projektledere, viser Projektlederundersøgelsen 2018, som Mannaz og RUC står bag. Læs mere om denne tendens nedenfor.
Mange sammenhængende elementer. Interessenter, der ikke er enige om målet. Politiske holdninger, der har indflydelse. Krav og behov, der ændrer sig undervejs. Du kender sikkert allerede de mest hyppige årsager til, at et projekt bliver komplekst.
Tendensen er, at der kommer flere og flere af de komplekse projekter, fordi de nemme projekter i de fleste organisationer er lavet, og det nu er de lidt mere svære og ambitiøse projekter, som organisationerne kaster sig over.
Kompleksitet i projekter skyldes mange ting, og i næsten alle enkeltprojekter skyldes det flere sammenhængende ting. Det viser Mannaz og RUC´s Projektlederundersøgelse, som 1.740 projektansvarlige og -ledere har svaret på. I 2014 opnåede ‘kompleksitet’ blot en ottendeplads over udfordringer for projektlederen. I år er udfordringen røget op på en samlet andenplads. Det skyldes ifølge medforfatter til undersøgelsen og professor på RUC, Jan Pries-Heje, at projektarbejdsformen bliver brugt mere og mere.
”Ledere ser det som en mulighed for at gøre nogle nye og spændende ting. Derfor bliver der igangsat projekter, der bliver mere og mere komplekse,” siger han.
Klik på modellen for at gøre den større
I undersøgelsen blev der spurgt ind til, hvilken rolle interessenterne spiller som årsag til kompleksiteten. Her svarede projektlederne, at den primære årsag er, at beslutningstagende interessenter har urealistiske forventninger om, hvad der er muligt inden for budget og tidsramme.
”Det breder sig at tro, at noget er ´bare lige´. Der er meget lidt forståelse for, hvilket arbejde der ligger i at lave et stort og velfungerende it-system for eksempel,” siger Jan Pries-Heje og nævner brugergrænseflade, forretningslogikken og hele integrationen til netværk, databaser og hardware som eksempler på de dele, der kan indgå i et projekt. For ikke at tale om grænsefladerne mellem de tre lag, som også skal virke.
”Så det er en langt større opgave, end man lige skulle tro. Men når alle har fået mobiltelefoner, og der kommer tre nye apps om dagen, ‘hvor svært kan det så være?’,” spørger han retorisk.
Klik på modellen for at gøre den større
Der er som sagt flere kilder til kompleksitet, såsom mangfoldigheden i et projekt, den foranderlige dynamik, hvor ting ændrer sig undervejs i et projekt, og tvivlen om hvilken teknologi der vil være passende.
”I takt med at man bliver mere ambitiøs, får projekterne flere elementer, og der er flere grænseflader, som giver større kompleksitet at beherske. Samtidig breder projekterne sig, så man er nødt til at tage nogle umodne projektdeltagere og styregruppemedlemmer med,” forklarer Jan Pries-Heje og eksemplificerer med SKAT’s it-system, EFI, hvor man havde forsøgt at få næsten alt med, og det derfor blev for komplekst. I stedet har man nu valgt at gå en mere agil vej og lave systemet bid for bid for at holde mangfoldigheden nede og levere noget simpelt, der virker relativt hurtigt.
Netop den agile metode viser sig i undersøgelsen at være en af måderne at arbejde med kompleksiteten på.
”Det er interessant at se, hvordan mere kompleksitet afføder større brug af den agile metode. Kompleksiteten i projekterne er stigende, men værktøjer til at håndtere kompleksiteten – altså, den agile metode – er også markant stigende,” siger professoren.
I projektlederundersøgelsen svarer 17 %, at den agile metode er en måde at håndtere deres projekters kompleksitet på, og helt overordnet kan man se, at der i 2018 er 60 % af projektlederne, der har arbejdet med agil projektledelse mod 40 % for fire år siden.
”Det betyder, at det bliver et mindre problem, at interessenternes behov ændrer sig undervejs, fordi man har en metode, der ’omfavner’ løbende ændringer igennem blandt andet hyppige leverancer og feedback.”
Klik på modellen for at gøre den større
Ifølge undersøgelsen er de primære strategier til at håndtere kompleksitet at sætte erfarne projektledere på projekterne og holde bedre kontakt med og dermed flere møder med projektets mange interessenter. Og det er ifølge Jan Pries-Heje sådan set nogle fine løsninger. Men det undrer ham, at kun 5 % anvender systematisk læringstilgang i projektet (såsom ”build-measure-learn”-cyklus). For hvis kompleksitet er en af de største udfordringer, er det vigtigt at kunne skelne mellem et projekt, der er kompliceret eller komplekst. Ved projekter, der er komplicerede, kan du med hårdt arbejde skabe sammenhæng mellem årsag og virkning med eksisterende viden.
”Med komplekse projekter kan du ikke skabe den sammenhæng, uanset hvor hårdt du arbejder på det, og derfor må du begynde med at sætte et læringsforløb i gang og prøve et eller andet. Derefter må du opsamle den læring og prøve at gøre noget fornuftigt med den,” forklarer Jan Pries-Heje.
”Når der kun er 5 %, der laver læringsdrevne forløb, så er det nok fordi, de tror, at projekterne ’blot’ er komplicerede, og at de med hårdt arbejde kan skabe sammenhæng mellem årsag og virkning,” siger han.
”Så mit råd er at anvende en systematisk læringstilgang i større omfang. Det er først, når du prøver dig frem med en ny teknologi som machine learning eller med robotter, at du finder ud af, hvad det kan bruges til. Den viden findes ikke på forhånd,” afslutter professoren.
Projektlederundersøgelsen er foretaget af Mannaz og Roskilde Universitet. Undersøgelsen dykker ned i nogle af de mest aktuelle emner inden for projektledelse, såsom kompleksitet, agilitet og projektgevinstrealisering. Den er en af de mest dybdegående undersøgelser, som i år bygger på svar fra 1.740 respondenter, der bredt repræsenterer forskellige brancher, projekttyper og projektroller.
Fakta om respondentgruppen:
