Sikrer du dine projekters succes med fokuseret projektstyring?
Projektledelse opleves til tider opleves som et spil Tetris. Der kommer hele tiden nye brikker til projektet, som man skal beslutte sig for, hvor skal hen. Projektledelse som disciplin baserer sig i bund og grund på enkle spilleregler, men det kræver alligevel en del at få brikkerne til at passe perfekt sammen i et univers af pludselige kursændringer. Og mangel på klare beslutninger straffes hårdt. Det hele hober sig op, og før man ved det… Game Over! God projektledelse forudsætter en høj grad af risikostyring og en hurtig stillingtagen til de udfordringer, der dukker op.
Det gode ved problemer inden for projektledelse er at de kan og skal løses. Men hvis der ikke er en løsning, så er ”problemet” i stedet et vilkår. Og det smarte ved vilkår er, at man ikke skal gøre noget som helst ved dem – man skal blot finde sig i dem. Det svære består selvfølgelig i at kende forskel på problemer og vilkår. For nogle år siden sad jeg i et systemudviklingsprojekt, der blev opkøbt af en stor virksomhed. Projektet skulle flyttes rent fysisk, og vi blev også udsat for en meget anderledes styring end før samt spandevis af nye forretningsgange og procedurer. Den næste periode var fyldt med irritation og frustrationer over de mange ting, der var forandret. Vi syntes, opkøbet var et meget, meget stort problem, som vi livligt diskuterede konsekvenserne af – både til møder, på gangen og ved kaffemaskinen. På et af de interne projektmøder, hvor der var særlig meget kog i ”problemgryden”, spurgte en nytilkommen projektdeltager: Tror I egentlig, at købet af jer kan gå tilbage? Der blev pludselig meget stille i vores projektgruppe. Dette spørgsmål åbnede vores øjne for, at det slet ikke var et problem – men derimod et vilkår – at vi var blevet solgt. Vi havde blot mentalt låst os fast på, at det var et problem. Siden denne oplevelse har jeg bestræbt mig på at være skarpere til at indse, om det, jeg sidder med, reelt er et problem, som skal løses, eller blot et vilkår, som skal accepteres. Nogle gange kan emnet være så ”belastende”, at det er forbundet med stor anstrengelse at sige: ”pyt, det er jo bare et vilkår.” Det er jo ikke nok bare at sige det – man skal virkelig mene det. Selv om det er svært, så er det umagen værd at lære, hvordan man accepterer noget tilsyneladende ”uacceptabelt” – og særligt hvornår man bør gøre det. Et hurtigt kig rundt på vores medmennesker afslører, at der er stor forskel på, hvor gode de er til netop dette.
“Hvis noget er et problem, skal der “kun” findes en løsning. Hvis det derimod er et vilkår, skal man “bare” finde ud af, hvordan man lever med det pågældende vilkår i projektet.”
Som projektleder kan man med fordel udvikle en projektkultur, hvor det er kutyme hver gang at vurdere, om en ny udfordring er et problem eller et vilkår. Svaret er en skillevej. Hvis det er et problem, skal der ”kun” findes en løsning. Hvis det derimod er et vilkår, skal man ”bare” finde ud af, hvordan man lever med det pågældende vilkår i projektet. Det er frem for alt vigtigt, at alle i projektgruppen er enige om, hvad der er problemer, og hvad der er vilkår. Diskussionerne bliver endeløse, hvis nogen prøver at løse dét, som andre synes, man ikke skal bruge tid, penge eller energi på at løse. Desværre er der sjældent objektive kriterier, som kan afgøre det, og derfor er det vores subjektive (nogle gange ubevidste) beslutninger, der afgør om noget betragtes som et problem eller vilkår. Hvis kunder, styregruppe, projektgruppe eller basisorganisationen ikke er enige, så kan det være særligt svært for projektlederen at få trukket stregen – men omvendt vil det netop her være særlig vigtigt at træffe beslutningen. Det er summen af mange beslutninger, der adskiller problem fra vilkår. Hvis der mangler beslutninger, opstår der gråzoner, og for mange gråzoner kan ødelægge overblikket og dræne projektet for energi.
På projektgruppemøderne kan man gøre en dyd ud af at dele alting i to bunker. En bunke med vilkår, som ikke behandles videre. En anden bunke med problemer, som man går i gang med at finde en løsning på. En slags sort-hvid projektledelse, hvor man ikke godtager gråzoner og nuancer. Som supplement til enten/eller-beslutningerne kan fremtiden bruges som parkeringsplads. Et problem kan ”parkeres” som et vilkår. ”Ok, så taler vi ikke mere om dette før til næste år”. Det smarte ved at parkere noget er, at man løsgiver fysisk og mental energi på at løse de opgaver, vi i stedet for vælger at tage os af her og nu. Parkeringspladsen kan ofte bruges til at opnå accept af opdelingen i problemer og vilkår. Kernen i problemløsning består i at finde ud af, hvilke opgaver vi kan påtage os. Opgaven vil løse en større eller mindre del af problemet, så der efterlades en rest af problemstillingen. Denne rest skal herefter betragtes som et vilkår. Med andre ord er problemløsning at dele problemet op i to dele: Opgaver og resterende vilkår.
|
Håndtér et problem på en af følgende måder – men skynd jer, for der kommer snart et til:
|
Når man bruger denne fremgangsmåde med at dele alle udfordringer i problemer/vilkår i praksis, kommer der ofte umiddelbare negative følelsesreaktioner. Reaktionerne kommer typisk, fordi vi som mennesker føler, at vi skal eller bør gøre noget, hvis vi kan. Men når vi opdager, at vi, selvom vi kan, alligevel ikke vil (læs: prioritere det), fordi tid, ressourcer eller andre valg forhindrer os i det, så ender det alligevel med at være den mest rationelle måde at se tingene på. Spørgeteknik er og bliver en vigtig del af en projektleders værktøjskasse. Det kan være givtigt at stille spørgsmål som f.eks.: Har vi her at gøre med et vilkår eller et problem, som vi skal finde en løsning på? Hvad kan være vores opgave i det problem, vi diskuterer? Hvis der ikke er en opgave til os, skal vi så ikke blot se på emnet som et vilkår? Hvordan kommer vi videre med projektet med dette som et vilkår? Når alt kommer til alt, så er projekter en stadig strøm af emner, der skal skal sorteres i problemer og vilkår. Problemerne indeholder en opgave og tekstmængden af problemet er et vilkår. For at undgå ”Game Over” i projekter, skal projektlederen således sørge for, at der sorteres kraftigt, så det ikke går hårdt ud over projektets mulighed for succes.
